离开了生产经营，国有企业党建工作就是无源之水、无本之木。国企党建工作的价值与魅力就在于全面融入生产经营，以高质量党建引领企业高质量发展。运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。换句话说，运营也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。把运营理念引入党建与生产经营深度融合全过程，有利于更好锻造促进企业改革创新发展的红色引擎，更好聚合推动企业转型升级的红色动力。

一、为什么要将运营理念导入党建与生产经营深度融合过程

主要包括以下三个方面的原因：

从党建工作的维度看，党的十八大以来，国有企业特别是中央企业坚持价值导向，健全组织体系，创新工作载体，全力推动党建与业务深度融合，形成了一批丰硕的实践成果、制度成果、理论成果。成绩值得欣慰，隐忧更要重视。有的党组织，对建章立制、搭建体系比较重视，对体系的运转、制度的落实则重视不够;一些党组织在制定工作计划、炮制所谓“新概念新思路”上投入精力较多，对计划执行则缺乏兴趣，没意愿、没动力、没本领把工作做实做细做到位，热衷于搞文字创新，擅长编造所谓特色做法、亮点工作;一部分党组织将西方现代企业管理工具简单套用、生硬移植到党建工作，而忘记了这些管理工具背后蕴含的价值理念、基本假设、适用边界、文化条件，导致工作乏善可陈，甚至有东施效颦之嫌。党的十九届四中全会强调，要健全完善党的领导全面领导制度。《中国共产党国有企业基层组织工作条例(试行)》为新时代加强国有企业党的建设提供了基本遵循。当前，党建工作已经进入了建制度强体系与重运营抓落实的2.0时代。面对这些“小趋势”，我们要整合运营要素，强化运营管理，提升运营质效，全力打造党建与生产经营深度融合2.0版本。

从企业管理的维度来看，传统企业管理理论认为，企业要想实现永续成长，一靠战略及商业模式，二靠组织及人才体系。IBM近期提出，企业实现永续经营的关键因素有三个，即战略、组织、运营。这里的运营，指的是通过战略的运营，保证战略落地;通过组织的运营，实现组织的高效运转。比如，一个家庭，夫妻可能会因生活琐事拌嘴，孩子可能淘气惹大人生气，但是由于一个家庭的价值理念是基本一致的，大家都是奔着着过好日子去的，因此，这些内部的小矛盾反而成为了平凡生活中的“佐料”，这个家庭还会高效运转，日子会过的红红火火。党建属于广义的管理范畴，要紧跟时代变化，把运营摆在突出位置，通过运营保证体系运转，通过运营推动工作落地，让运营成为打造党建与生产经营深度融合2.0版本的孵化器、助推器、催化剂、润滑剂。

从企业定位的维度来看，股东至上原则是西方企业特别是美国企业近50年来奉行的“黄金法则”。股东至上原则曾经发挥了积极作用，推动了企业实现集团化发展，促进了经济全球化，产生了一批杰出的职业经理人，“美国当代最成功最伟大的企业家”杰克·韦尔奇是其中的佼佼者。管理学家总结提炼了波特五力模型、6西格玛等一批基于股东至上原则的管理模型、工具。“反者道之动，弱者道之用。”股东至上，也催生了企业短视、投机套利等弊端，诸如，神户钢铁事件、波音飞机质量门事件，等等。2020年新《达沃斯宣言》指出，企业存在的目的，是让所有利益相关者参与共享的、持续的价值创造。在创造这种价值时，企业不仅为股东，也为所有利益相关者(员工、客户、供应商、当地社区和整个社会)服务。企业不仅是创造财富的经济单位，作为社会体系的一部分，它所实现的是人类和社会的期望。它的绩效不仅是根据股东回报来衡量，还必须根据它如何实现环境、社会和治理目标来衡量。跨国营运的企业，不仅为最直接的利益相关者提供服务，也扮演企业全球公民的角色，他们应与其他的利益相关者(政府、企业、公民社会)携手合作，改善世界现状。这是对股东至上原则的扬弃，引领企业进入共益型组织时代。基于“企业不只对股东负责，也要对地球负责”原则，要对原有管理工具进行升级迭代。国有企业要恪守“六个力量”定位，牢记第一职责是为党在经济领域工作，坚持以人民为中心的发展定位，全心全意依靠职工办企业，积极履行“三大责任”，坚决做党和人民最可信赖的骨干力量。生产经营先于管理，管理是为生产经营服务的。我们要根据企业的定位，创新管理工具，更好推动企业高质量发展。党建是国有企业的独特优势，我们要创新运营模式，提升党建与生产经营融合质量，带动管理创新、管理变革，促进业务升级，凝心聚力做强做优做大国有资本。

二、将运营理念导入党建与生产经营深度融合过程的路径

把运营摆在突出位置，将党建与生产经营深度融合运营管理四要素(组织、资源、能力、过程)，导入运营规划、部署实施、运行管理、持续提升、运营监管五大过程，提升融合质量，增强工作效果，打造党建与生产经营深度融合2.0版本。

(一)党建与生产经营深度融合运营管理四要素

包括组织、资源、能力、过程。组织，即党的基层组织体系、党组织书记队伍、党员队伍、党建干部队伍等。资源，即政治资源，思想资源，制度资源，载体资源，基础资源，文化资源等。能力，即规范化能力、应急响应能力、发现问题能力、解决问题能力、持续创新能力能。过程，包括事件管理、问题管理、变更管理、安全管理，等等。

(二)党建与生产经营深度融合运营过程

包括运营规划、部署实施、运行管理、持续提升、运营监管五大过程。

运营规划，是党建与生产经营深度融合运营过程的第一阶段，包括运营内容目录设计、运营需求识别、拟定运营级别协议、运营方案设计。设计运营内容目录主要是提供单一、连贯的信息来源，并且确保各部门(各单位)可以可以了解这些信息，提高党建工作的可视化水平。运营需求识别，从业务、党建两个维度，精准描述需求。拟定运营级别协议，将成本—收益理念引入党建工作，根据运营需求及相关利益主体的期望，设计既能满足运营需求又能保证成本约束、避免需求无限蔓延与膨胀的运营协议。运营方案设计，从组织、资源、能力、过程等四个维度，细化运营级别协议。

部署实施，是衔接规划设计与运行管理的中间阶段，负责对运营要素进行客户化，具体包括组织要素部署实施、资源要素部署实施、能力要素部署实施、过程要素部署实施。党建与生产经营深度融合运营部署实施过程分为部署实施设计阶段、部署实施执行阶段、部署实施验收阶段。

运行管理，主要是提供有价值、低成本、高质量的党建工作(活动)，推动企业高质量发展，是整个运营周期占比最大的部分。包括组织要素管理、资源要素管理、能力要素管理、过程要素管理。

持续改进，即通过改进党建工作，使得党建工作能够更好满足业务需求，其贯穿党建与生产经营深度融合运营全生命周期。主要包括运营测量、运营回顾、运营改进三个阶段，具体分为明确改进目标、明确需要测量的内容、收集信息与数据、处理信息与数据、分析信息和数据、应用信息与数据、实施改进共七个步骤。运营测量，包括组织要素测量、资源要素测量、能力要素测量、过程要素测量。运营回顾，类似于党建调研诊断分析，但是要引导业务部门积极参与这一过程。运营改进，分为组织要素改进、资源要素改进、能力要素改进、过程要素改进。

运营监管，对运营过程、结果实行监督与绩效评价，包括质量管理、风险管理、绩效评价三个部分。质量管理，包括安全性管理、可靠性管理、响应性管理、有形性管理、友好性管理共五项内容。比如，安全性管理，则包括政治安全、发展安全、环保安全、人员安全、廉洁安全共五项内容。风险管理，包括组织、资源、能力、过程及其他。这里的其他，主要指的是运营需求蔓延，包括外行领导瞎指挥、提出不切实际的目标，业务部门胡乱变更需求、提出“像画一般美好就是无法落地的诉求”，党建干部为了体现专业性、刷存在感而人为创造工作，等等。绩效评价，主要从业务结果、群众反映、党员行为、工作落地、成本收益等维度评价运营质效。

三、顺利推进党建与生产经营深度融合运营工作的保障措施

主要是领导高度重视、转变工作理念、强化支撑体系、打造融合团队、健全标准体系。

(一)领导高度重视。各级领导干部特别是主要负责人(董事长、党委书记、总经理)要充分认识到中国的国有企业与西方企业在所有者权属、发展定位、管理模式、文化背景等方面存在的显著差异，从内心深处认识到党建是国有企业的独特优势，愿意使用、敢于使用、善于使用党建这一独特的管理工具、管理资源推动工作。

(二)转变工作理念。党建部门及广大党务干部要树立抓党建而不是唯党建、懂业务而不是干业务的理念。抓党建而不是唯党建，就是要坚持党建与业务深度融合，开展搞党建，着眼于业务需求中的刚需，量体裁衣制定个性化解决方案并认真执行，而不是执念于提升党建工作的所谓专业度，在一、两个非刚需节点上用力，热衷于所谓抓细节，搞自嗨式党建。懂业务而不是干业务，是要了解本企业的商业模式、知道所在单位是怎么赚钱的、懂得业务的基本流程，善于从业务特别是战略的角度思考问题，从党建的角度解决问题，而不是直接去干业务，甚至是“种了别人的地，荒了自己的田”。

(三)强化支撑体系。要加强党建与生产经营深度融合运营基础管理，做好启动准备、调研交流、能力展示、形成共识等四个支撑阶段工作。要注重党建部门与业务部门的协同，党建部门与外部合作单位的协同，党建部门与第三方机构的协同。要强化成本—收益管理，设定衡量效益指标，严格预算、核算与结算。

(四)打造融合团队。要强化项目化管理，构建矩阵式组织，加强团队建设，创新团队管理。要规范目标管理，创新激励管理，严格执行管理，注重人员发展管理，全力打造协同、融合、共生团队。

(五)健全标准体系。要善于通过构建标准体系，创新工作模式，提升党建与生产经营深度融合运营质效。要重视企业标准，头部企业要牵头制定团体标准，主动推动、积极参与地方标准、行业标准、国家标准体系的制定。要用好“火炉法则”，强化宣贯培训，重视标准应用，推动标准落地。要科学评估标准，及时完善标准。

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