绩效，是任何企业、任何组织都不可能回避的问题，是自古至今都需要关注的命题，因为绩效即效益，绩效即品质，绩效是一个组织运行的效果，关系到组织是否能得以持久生存，关系到组织是否可建立竞争优势。
我们有许多企业，期望通过几个顾问，几个所谓标准化的绩效管理工具就实现自己的业绩翻番，就解决企业所有的问题，最终的结果是不尽人意，绩效管理也就成为鸡肋。于是，就有人说，绩效管理不适应中国企业。
这其实是一种本末倒置的结果。绩效管理应该与企业发展的不同层次、企业发展规模、企业的经济实力相适应，建立一个切实可行的具有企业本身特色的绩效管理系统，才可能实现绩效管理的目的，而不是照搬或者仿照一些标准化的绩效管理工具。
一、制度建设是绩效文化的基础
绩效文化，要求企业有明确的价值观和是非观，需要建立健康的企业管理制度。一个凭印象和兴趣管理、随意性较强的企业，想实现良好的绩效管理目标是不可想象的。绩效文化的建立，应从约束机制的建设开始。无约束，则无秩序，则混乱，则不能判定是非，绩效就无从可言;约束是制度、是法制，一般以直接的奖罚处理。
1、建立明确的管理制度和规范，包括作业标准和流程，主要目的是为营造一种价值取向和秩序导向。制度的涵盖内容，与企业性质、规模和发展阶段相适应，与企业业务性质相适应，应被明确和得到有效执行。企业制度，至少应包括岗位职责、员工行为规范、考勤管理制度、各类作业规程规范、作业程序等。
有规定就应得到实施，目前难以实施的，你就不要明确规定，除非你有自上而下坚强的决心。有许多时候，我们想怎样，怎样，因为那样更规范，但又缺乏执行的条件，强推不一定会有好的效果。因势利导，由易到难可能是一种更有效的办法。
2、明确并得到执行的奖惩标准。
奖惩标准是落实制度和规范的有效手段，是实现有法必依的基础。
3、有日常的维护和督促。 制度和标准不能只高高的挂在墙上，应得到有效实施。
没有日常的监督和维护，就没有管理。日常的维护，应该成为每一级管理人员的共识，而不应该仅仅是行政部门的事情。
一个制度不明、执行不力的企业，就不可能建立有效绩效管理的文化，就不可能实现绩效管理共识，绩效管理也就不可能达到预期效果。
二、管理者的领导意识和能力是绩效管理的保障
管理者有一个很重要的作用，就是凝聚组织目标，让部属与自己一起朝着组织目标的方向努力;管理者与其部属应该成为目标利益共同体。管理者首先应有角色意识。企业的任何要求均需要通过管理人员来推广和实施，如果组成企业核心构架的管理人员都缺乏以企业最终任务为出发点的意识，不能起到引导的作用，就很难让企业绩效管理得到有效的推进。很多时候，我们的管理人员自身就缺乏角色定位，把自己定位为一个高级办事员，出现问题就找客观原因，推卸责任。这是企业选人用人的问题，不在此赘述。
如果我们的管理员都懂得谦恭自省，都能以角色要求自我管理，还应从以下方面自我完善。
1、个人魅力和影响力塑造。个人魅力首先是个人素养的砥砺，包括四个能力(业务能力、管理能力、沟通能力、决策能力)、三个态度(坦诚、热情、沉稳)的建设，这是一个管理人员不断成长的基本保障。
2、个人魅力和影响力，还在于你对部属的情感投资是否充分有效。应以公正公平、尊重关怀、有容乃大的精神，团结部属人员，共同推进部门业绩的实现。
3、掌握驾驭部属的方法。先法后情，在讲原则的同时，尊重部属，关注部属的需求;有效沟通，要求要讲清、逻辑要清晰、方式要得当;适时赞扬，这是一种很好的激励方式，而且可以拉近管理人员与部属的距离;深入群众，了解工作的实际，协调工作，了解部属的困难并及时提供帮助。掌握激励，了解部属需要和动机，做好引导，选择善意批评、目标、肯定、参与、危机等激励方式，从而提高部属工作热情。
管理者只有不断提升自身素质和技能，才能提升团队组织能力，才能有效推进企业绩效管理水平，实现组织绩效。
三、绩效管理体系建立步骤
绩效管理的目的是通过绩效管理激发员工工作激情，从而实现企业目标。
1、绩效管理的第一步是确立目标体系。很多时候，我们是遇到什么问题，再想办法解决什么问题，才确定一些管理规定和要求，多以问题为管理导向。事实上，我们往往就会发现，遇到的问题总是层出不穷，按住葫芦浮起瓢，管理人员永远是救护队员，企业管理效率低下。 我们跳不出这种桎梏，只缘身在此山中，层次决定了境界。就是制定目标，也只是简单地以原有的数据为参考点做些加减法，完全没有理会这些目标实现的影响因素及其可能的风险。
企业规划和目标的确立实质上是一种经营方向的统一，预示着企业将集中资源，向着共同的目标努力，排除了不同的战略声音。那么，如何制定企业目标呢?
首先要进行战略梳理，切实地进行战略分析及规划。基本的做法是，通过企业面临的大环境PEST(政治、经济、社会、科技)分析，了解企业面临的大环境状态，制定应对策略;通过企业内部环境和竞争势态的分析，确立企业战略基准点，再结合企业历年的财务运行情况，制定企业未来3~5年中期目标。
年度目标是依据中期目标及未来一年内预期的市场分析制定的，年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是经营绩效的一个具体的考量指标。因此年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。企业年度目标，一般可以从市场、服务、技术、品质、人员、利润及IT等7各重点维度进行设置，年度企业目标一般不要超过12个。企业目标制定的组织者和决策者为企业管理层，分管目标的总经理应组织制定其分管目标的实施计划和分解。目标分解应横向涉及所有部门，纵向涉及到企业的每个人，实现千金重担大家挑，人人头上有指标。
部门目标的价值是依据企业年度目标确定，目标公平与否是年度目标制定时决定的，与部门实际工作无关。目标分解到部门的时候，往往是企业目标体系建立最困难的时候。这时候，目标实施计划和方案，目标沟通和培训是最为关键的。组织者应清楚地告诉部门人员，可以通过哪些途径和方式达到目标的实现。部门目标制定过程中，应尽可能发挥部门管理人员的能动作用，预期各种问题和风险的应对措施，提高目标的可行性。
具体做法是指导各部门制定年度计划，明确实施策略，特别是所需公司资源和其他部门的协助，经过整合预测，确定总体计划差距对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估，通过部门主管的参与和承诺，制定出企业的年度目标就有了坚实基础。
激励方案要有明确的行为导向，通过过程指标实现结果指标。指标应有效量化，同时保持适当的应对环境变数的权变调节参数。这方面，恒大足球的激励措施是一个成功的典范。
2、预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。
预算编制为实际行动提供控制的标准，控制的目的是为了实现预期的目标。为了进行有效的控制，主要注意对工作成效有关键意义的进行控制，如为实现预算利润目标，控制的关键点是销售收入、材料采购成本和数额较大的费用成本。
3、绩效目标实现过程的管理。部门目标的实施策略和步骤应做到尽可能具体和较短的时间间隔(例如一天、一周)，以便于管理者实施日常的干预。如果某个时段的目标发生偏离，管理者能及时干预和采取改善的措施的话，在一个较长的时间段(例如一个月、一季)还能让目标处于受控状态。可以通过数据的统计分析，利用早会、周例会、月例会、季分析会、年度研讨会等形式予以考察、分析、纠偏和改善等措施。
很多时候，我们习惯于在制定目标后就等着收网，以前后收账的形式来实施目标的监督，完全忽视了目标实施过程中，管理者应做的协调、指导、监督和控制的责任。
4、绩效考核和奖惩。 绩效考核和奖惩是一种管理意识的体现，引导员工朝着组织目标努力，并帮助主管与部属建立绩效伙伴关系。
实施绩效考核前，需明确考核标准和规则;工作实施过程中，应加强工作辅导和过程控制，做好绩效数据的收集和统计;绩效统计和分析是绩效评价和考核的基础，应保证公正性和准确性;绩效考核和评价，应依据考核标准执行，并做好绩效考核的说明和沟通，让被考核者了解自身工作的优缺点，找到改善的方向;绩效奖惩需按标准执行，不偏不倚、公正无私，真正起到引导员工行为的目的。
