近来，阿米巴及去中心化一直被热议。虽然部分组织实施了阿米巴模式改造，但常落了个四不象的结果。组织的去中心化，更让人咋舌，“没有中心”还叫组织吗？而一些组织为何疲于奔命地迎合变化，难道不知道变化所带来的成本及不可预知的后果吗?当然知道。但企业在社会的发展浪潮中，一定要适应时代特点(互联网时代)及人员特质(新生代员工)进行转型，否则未来将会负出更大的代价!

从笔者的粗浅经验来看，现阶段的企业，尤其是传统企业，采取一个更折中、有效的方式——柔性化组织，会是最佳的选择。

 

柔性化组织的内涵

柔性组织是针对刚性组织来说的。对一般企业来说，组织架构及层级是非常明确、清晰的，无论是矩阵式、职能式或是其它模式，都形成了非常有序的组织模式。既然如此，柔性组织存在的价值是什么呢?其实，柔性化组织更像项目小组的模式，即为了解决问题而成立一个临时性的组织，当问题解决后，这个组织则无需存在。

这种模式大家一定不陌生，尤其是咨询公司、施工单位，似乎都采用该模式。可是，有几个传统企业在使用，而且是全方位使用这个模式呢?柔性化组织对于新生代员工的管理、互联网时代的去中心化、干部考察有何意义呢？

 

符合新生代员工特质

对于新生代员工，他们不喜规则、彰显自我、崇拜专家而非领导、做自己喜欢的事，有极强的自我意识及创业心态，但做事易没长性。于是，很多企业开始做内部天使投资。即给你投资金和人，让你去做事，“成”则企业跟着受益，“败”则可知员工的问题及短项，以便确定今后如何管理。更关键的是，“打击”了员工的狂妄，让其清晰地认识自己。

而柔性化组织，正好能解决以上问题，即为了完成一项任务，可以形成一个项目组，相应的人员作为组员，在这个虚拟的组织中(运作是现实的)，员工承担了项目负责人(即管理者)的角色，带着团队做想做的事。如果做成了，一方面说明该员工具备管理潜质，另一方面说明他感兴趣的事是组织未来可以发展的一个方向，一举两得。而且，在这样的组织下，项目组的其他成员，也可以选择项目内容及项目的负责人。和欣赏的人一起工作效率会更高，结果往往会更好。不仅如此，这样的结构，达到了去“中间商”(即层级)的目的，组织中的人很简单，一个领导，一些组员，没有多层汇报关系，大家更多是以达成项目目标为核心任务。

 

更易实现人才保留

曾几何时，创业成了功成名就的首选方式，每个人的心里都有一颗不安分的想当老大的心。人才的保留越来越难，尤其是你认为好的员工。据不完全统计，员工在一家企业的时间已经从平均三年下降到两年，有的行业甚至是一年。

作为HR从业者，如何给企业寻找有效的解决方案？于是，现阶段下，与其让员工外出创业，对于企业及员工都有风险，不如让员工在企业内部创业，于是一些公司进行内部的天使投资。但这使员工和企业之间还是产生了脱离，不如更简化一些，风险更可控一些，即采用柔性化组织模式。在企业内形成项目组，由员工担当项目组负责人，自行立项、从内部选人，一起完成相关事宜，若项目成功了，则员工有成就感不会离开，企业也有价；反之，员工也可以重新评估自己的能力与水平，一举两得。

 

真枪实弹的人才考察

为什么有的优秀人才被提拔后，反而不好用了呢?怎么当了领导，工作效率也低了，情绪也不好了，同事关系也开始恶化，经常报怨呢？这个问题在企业中经常存在，但鲜有再降职到原来位置的情况。难道真的没有解决方案吗？柔性化组织，又是解决该类问题的法宝之一。

例如，企业在推行一些工作时，甚至在培养人才时，很难为此成立一个机构来配置。这时就可以采用项目组(柔性化组织)的方式。好处是什么呢?

提前考察人才。用各种测评的工具和方法毕竟是纸上谈兵，但让其担任项目经理，要真正带兵打仗，就是一个最好的检验。但这个组织又是一个临时性的，如果该员工真的做得好，就可以晋升及单设部门，如果不行，也不会产生长久的影响。这是不是一个好招呢？

 

复合型工作的解决之道

还有一些企业，内部培养人才很难，但从外部招聘又成本太高。能怎么办？三个臭皮匠(应是可以互补的人才)，顶个诸葛亮。

笔者亲身遇到过的一个例子：很多公司是产品导向型企业，因此对产品规划与产品生命周期的管理，就是一件非常重要的事。在这个岗位上的产品经理，至少需要在三个岗位上工作过，即研发、生产、市场，且每个岗位至少要工作过三年，且必须做同类型的产品。