许多管理者一心想从外部寻找顾问来解决公司的问题，却忽视了公司内部的最佳参谋——员工。
员工不被重视的最重要原因来自管理者个人的主观意识：我解决不了的问题，他们能行？我手下的人怎么可能比我更能干？如果他真有两下子，怎么还会待在我这里……
他们却忘了，外部的顾问也是别人手下的员工。
美国惠普公司有一句远近皆知的座右铭—关心顾客从关心员工开始。
这句名言阐述了管理学中的一个重要原则：公司的成败，首先取决于能否发挥出内部员工的潜能，而不是我们力求征服的市场。
一个组织的成功，不光是靠领导者个人的智慧和才华，绝大部分成功还要靠领导者周围的那些追随者。帮助他们获得成功，才是领导者的成功，最终才有组织的成功。
“如果拿掉公司现在的一切成果，只须留下我的团队，两年之内我将让你看到另一个毫不逊色的宝洁。”宝洁公司的管理者如是说。
而有一些人为什么对此熟视无睹？原因可想而知，还是前面反复提及的那句老话—偏好复杂，对简单之道心存疑虑。
外部的顾问总能滔滔不绝地用深奥的术语表述他们对公司和问题的看法，并能提供一些曾经出现过类似问题的知名企业的解决方案。当然，这些方案绝对已被他们复杂化，并且有一套定式化的程序。
而公司的员工只能告诉管理者简单的一句话，可能是“对手的产品比我们的质量好，而且更便宜”，也可能是“我们的广告针对性不强”。这些话管理者可能听到过许多遍，但就是没有给予足够的重视。管理者心里说：“你说的这些我都知道，这些太简单了，我能不知道吗?”其实内心里企求一个更为华丽的方案。
让我们来看看顶级企业是怎么做的。
在蜚声全球的沃尔玛公司，任何一名普通员工佩戴的工牌都注明“0ur People Make Difference”（我们的同事创造非凡）；除了姓名之外，工牌上没有标明职务，包括职务最高的总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名。公司把每一个人都视为公司的财富。
沃尔玛的管理者说：“我们最独特的优势是员工的献身精神和团队精神，员工被视为公司最大的财富。”
沃尔玛认为：“善待每一位员工就是善待每一位顾客。”沃尔玛的人才管理概念—公仆领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远被放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。
为什么这样说？零售业是服务性行业，顾客就是“老板”。这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“老板”—顾客。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。
员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。员工整天为“老板”服务，谁来服务员工呢？在沃尔玛就是—领导。领导的工作就是指导、支持、关心、为员工服务。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地为顾客服务。
同时，员工有了和顾客打交道的第一手经验，也往往更能发现公司决策和制度的优劣之处。因此，参与具体事务的员工才是真正的内行。
其实，不仅是在零售行业，所有行业的公司都是如此。
对企业管理有丰富的第一手经验，并负责教育训练工作而闻名于世的威廉·希特博士曾提议—公司应该用“参与式”管理来替代“专断式”管理。他认为：“与其试着由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能?”希特所说可真是直指人心。因为在专业分工的发展环境中，我们愈来愈需要大家一起互动运作、通力合作，惟有这样才能快速、顺利、有效地完成工作。
重视员工的意见，是使管理工作变得更有效、更简单的捷径。
很多公司的管理者应该能够不止一次地感受到，在很多情况下，在管理者心目中认为不好解决的疑难，在员工手里却根本不是问题。尤其是在一些细节问题的处理上更是如此。
这是因为员工直接面对公司的客户，对他们的期望和担忧了如指掌。而管理者大多数时间坐在宽敞明亮的办公室里。过于关注一些方向性的大问题，反倒不能发现许多具体问题的症结所在。
一定要认识到，员工是公司宝贵的财富。要重视员工及他们所做的努力，在有些时候，他们比来自公司外部的顾问更善于解决具体的问题。
好的决策离不开员工的意见，他们的意见来自对具体工作的切身感受，来自与顾客的直接交流，来自与对手公司的比较。
公司内部通畅的交流有利于员工发挥自己的才智，使他们真正感受到自己主人翁的身份。和谐的气氛能使公司的管理变得简单，使很多麻烦在刚出现时就会消失于无形。
“管理是一门艺术”，更多地体现在战略决策和员工管理方面。
既然是艺术，就有它特殊的东西。就像四川人喜欢“麻辣烫”、广东人喜欢“鲜煲汤”，喜欢的口味不一样。
管理员工就是管人，人有情感、有偏好，管理必须适合人的“口味”。
公司的员工管理，必须引入“情感管理”。所谓“情感管理”，就是企业的管理者要善于调动和引导员工的情绪，关心员工工作以外的情趣，从公司的角度。帮助员工营造良好的工作与生活氛围。
好的企业是员工的“家”，员工会从内心里愿意为之奋斗。
社会需要和谐，企业也一样。
没有和谐，就没有百年老店。
德国某化工厂的负责人海德曼，一天在报纸上读到一篇有关“沟通夫妻感情”的文章。文章说，有些夫妻爱闹矛盾，常常是缺乏沟通的结果。把那些夫妻聚集在一起，让他们讲出自己的不满和对方存在的问题，旁听的听众加以评论，促使他们的感情得到交流，问题也就得到了解决。
海德曼突发奇想，找到了管理的灵感，他想：何不在公司内部开展与此类似的“沟通会议”呢？他设计了一种叫做“冷静沟通”的会议，每个月让那些有摩擦的部门负责人聚集到一起，沟通存在的问题，谋求解决问题的方法。在沟通会上，负责人们可以无拘无束地讨论一些实质性问题，并由听众加以评议。
一位参加沟通会议的人说：“我今后要注意与其他经理之间的协调，我觉得其实问题并不出现在某个人身上，而是大家都没能了解对方的真实意图。”
另一个人在参加了沟通会议后说：“这种会议让我察觉到，我过去确实有听不进别人意见的倾向，以后我要学会聆听别人的意见。”
心理学家诺曼总结海德曼的这种沟通会议时说：“这种沟通会议，虽然说不上什么创造发明，但是它确实给了我们一些启示，说明人与人之间确实需要沟通，同时也告诉了我们一些沟通的技巧。我们虽然生活在一个需要语言来表达思想、进行沟通的社会．但是人们往往忽略了这种相互交流的重要作用。这经常使简单的事务变得复杂而无绪。”
管理者总要和自己的上级、下属打交道，总要接触人。经常与下属进行交流，也让下属之间进行交流，是使管理更简单、更高效的一种手段。
员工到底有多强的工作能力，是每个企业家都想知道的事情。不过，这个问题并不应该由员工来回答。因为员工到底有多强的工作能力，也许连他们自己也不知道。
也许，有效的交流并没有从根本上提高员工的工作能力，而只是理顺了一些管理中沟通的途径，消除了障碍，但这不正是企业所需要的吗？
许多公司的老总每天都被淹没在请示、汇报之中，似乎公司所有的事物都离不开他。
美国一位中型企业的经理也有这种经历，但通过一件事情，使他学会了拒绝依赖性请示。
有一次，财务主管送来一份关于控制销售开支的请示报告，请他审阅批示，并拟出具体的措施。可是他太忙了，这份材料放了一个月也没有顾得上看。当这个主管第三次询问他得时候，他说：“我可能永远也不会有时间，你自己分析一下，提出个具体方案来吧。”结果，第二天问题就解决了，而且做得相当不错。
从此，他有了主意：把每天的工作分成两类，一类是本来就该他自己干的工作，另一类是员工“分配”给他的工作。对于第二类工作，不论自己是否有时间，他一概拒绝，而是让来请示的员工带着问题回去，想好解决的办法再来汇报。对一些有潜力的员工，他特别花精力加以培养，并在适当的时候调整他们的职位，从此就把某一类问题交给他们负责解决。
这样做的结果，每一个员工都参与了公司的管理，管理得到了简化，效率也提高了。
员工为谁工作，站在不同的角度会有不同的答案。老板也许会认为员工是在为他们自己工作，而员工的答案是什么却取决于老板对他们的态度。
能够为公司利益着想的员工不但对待本职工作兢兢业业，而且还时常会为公司的发展提出一些中肯的意见。这些意见对于公司来说，不吝于“无价之宝”。
这就涉及一个如何对待员工意见的问题。有的老板对此仅是听听而已，并不重视，这种做法所产生的结果是打击了员工的积极性，而不仅仅是犯了一种管理上的错误。
员工能对公司提出意见和建议，说明他关心公司，把自己真正当成了公司的主人。如果老板对他们的意见置之不理，就会挫伤他们的积极性，对公司的发展有害无益。何况，有些建议往往是员工深思熟虑的结果，可能是解决问题的最有效办法。
所以，管理者在员工向自己提出建议的时候，不妨认真听听，如果时间和精力允许，还可以共同讨论一下那些建议的利与弊。
作者|施维德
来源|《管理学家》杂志
