一直以来，Uber一直处在风口浪尖，有人质疑它进入中国是不是水土不服，有人在晒与司机与乘客的奇葩故事，其他专车软件向uber转嫁政治压力，雕爷声称要给uber颁发诺贝尔经济学奖，还有创业者从uber身上学习运营。
中层管理者是企业的中流砥柱，可谓是中层强则企业强。在京东这样业务迅速发展的企业，对中层管理者的培养时常会遇到阻力，比如培训时间与业务时间冲突，导致培训覆盖率低；或是培训内容和形式的设计满足不了业务的需要，导致培训效果不好。
从两个方面来解决中层培训的问题，一种是重模式的培训方式，就是线下集训为主导；一种是轻模式的培训方式，就是采用互联网、碎片化的方式来进行。
1、重模式的培训方式
中层进行重模式培训，最关键的要素就是要让学员快速进入学习状态，因为中层本来就很忙，召集起来有一些困难，所以我们需要用到一些方法来让他们进入学习状态。
方法一：尽量进行封闭集训，离开工作环境，避免在培训的时候让学员分散注意力去做自己手头的工作。
方法二：如果实在不能封闭集训，就把培训变短，运用LMI的模式，半天就做一个专题，采用教练授课的方式。
方法三：在筛选学员的时候就有一些仪式、一些引起大家重视的流程，让学员感受到学习的机会来之不易。
方法四：高管介入致词，让学员感受到公司的重视，对培训内容的重视。
方法五：对中层培训的师资建议用较高资历的讲师。最安全的方式是请外部讲师资源，邀请实战派、经验老道的讲师、这些讲师能够立刻吸引学员、控制场面。如果是用内部讲师，就要挑选比学员层级高、业绩好、让学员信服的讲师来出场。
总之，让中层管理者产生改变，建议采取多频次、时间短的重模式。
具体给大家介绍两种方式——
第一种方式：例如，有个经典领导力项目，每个班投入50万以上的费用，这个项目分为三个模块来进行，第一个模块：是围绕领导力模型，进行360度调查，请学员的上级、下级、平级对学员本人进行评价，评价后就会形成评估报告，学员带着报告进入培训。
在培训的第一部分就会介绍领导者能力素质，第二部分就会带着大家去解读个人的评估报告；第二个模块是3天的现场培训；第三个模块是针对每个学员进行辅导。辅导的形式是顾问专门单独约学员，做个人问卷部分的辅导反馈，一般30min-60min谈论学员报告中的优点与不足，找到个人改进方向，形成发展计划。
再把报告转给公司内的HR去持续跟进，推动学员在个人短板方面进行改变。这种学习项目是效果好、力量大、评价高的培养项目，所以要想获得好的评价要投入更多的资源，包括外部顾问的资源及费用、内部管理者、HR的投入，以及学员本身的精力投入等等，总之要将大量的时间投入在学员身上，用一个较长周期去推动学员的行为改变。
第二种方式：结合“行动学习”的方式。行动学习项目的设计一般分为两条线，一条线是课程设计，一条线是学习任务设计。例如行动学习训练营，针对这些人明显的共性的短板，以及结合公司的需要，设计2天的时间的培训。
每次培训间隔1-2个月，在间隔的过程中就设计学习任务，可以设计小组的学习任务，也可以设计个人的作业，目的就是让学员将学习的内容在自己的工作中进行action，最后形成结果。
以上两种方式，对于京东来说，都需要我们创造性地找到一些少花钱的方法，尽量用内部讲师资源，由京东大学来认证更多的讲师，最终能够推动学习项目的发生。
