怎样才算成功的商业领袖？判断商业领袖是否成功主要是看数据指标，还是看他能否创建同甘共苦、精进不休和继往开来的忠诚团队？
金佰利亚洲区总裁（Kimberly-Clark Asia）艾建华（Achal Agarwal）管理亚洲快速增长的大型企业已三十余载。这么多年来，他对领导力进行了深入思考。他认为，判断一个人是否成功首先要看他如何衡量和定义成功。最近在新加坡国立大学商学院领导力对话系列演讲中，艾建华分享了他对领导力的看法。
他认为应避免花过多时间制定和界定战略。领导力的关键在于执行。他主张立即采取行动，全力以赴获得商业成功。他在演讲中提到了成就优秀领导者的8个要素。
成就优秀领导者的8个要素
制定战略相对容易，但让企业同竞争对手拉开差距的关键是执行。艾建华认为，执行的关键是创造力和解决问题的能力。更重要的是，执行有利于塑造战略。
他回顾了自己如何在前一个职位中用短短6个月的时间帮助公司开发了成功打开中国市场的模型。该公司之前用了8年时间试图打开中国市场，但行动过于谨慎，而且花了太多时间推行试点计划。
他说：“我们采取的措施就是先进入市场，然后从错误中学习。先找到解决方案，之后再写下操作指南。”
完成销售目标固然重要，但如果销售团队未能实现这些目标又当如何？艾建华称，成功的领导者永远不会让自己的团队感觉像是个失败者。
他指出，领导者要像爱自己的孩子一样爱自己的团队。这样，团队成员才能觉得自己依然能够学习并与公司共同成长。“如果孩子在学校没考好，我们会说‘你真差劲’吗？不会，我们会向他们显示我们的爱，并与他们共同努力，以便他们能够在人生中取得进步。”
他认为，那并不是要放弃问责的文化。团队成员需要理解，如果没有完成目标，他们需要付出代价，比如无法获得绩效奖励。
几乎可以肯定的是，企业领导者在某些时候可能会招错了人。更糟糕的是，很多领导者对自己所犯的错误无动于衷。
其中一个原因是，解聘需要走很长的人力资源流程。这也会牵扯到与所涉员工尴尬的对话。艾建华认为，这种优柔寡断事实上是领导者建立成功团队时面临的最大障碍之一。他指出，不管怎样，解聘流程需要以尊重员工的方式进行。
“我会尽力保证被解聘的员工能够稳妥地获得另一个职位。我有时会跟熟人打电话以帮助他们找到一份工作。解聘并不是说无情，而仅仅是为了做出选择。”
领导者总是处于聚光灯下，需要对团队保持言行一致，甚至有预见性。艾建华称，领导者需要不断地向团队宣传团队战略，以便团队成员能够铭记于心。“在关键时刻，信念是推动团队前行的动力。”
艾建华指出金佰利的亚洲区团队是亚洲消费品行业最精益的团队之一。比如，该公司的营销部仅有9名员工，但是类似规模企业的营销部门通常有30到50名员工。
他指出，人员太多通常会导致出现多个官僚层，从而对区域下面的国家团队造成限制。“区域团队的角色是什么？是为国家层面的团队增加价值。价值的增加基于领导者的经历以及领导者的优秀程度。而增加价值并不需要聘用太多人。”
优秀的领导者经常为团队成员提供反馈。这一点大家都能认识到，但大家并非都能认识到的是，接受反馈的人员并不能够完全理解他们获得的反馈。
艾建华称，只有一种方法能够确保员工已经完全接收到了反馈信息，即在绩效评估的过程中，团队成员和领导者所做的记录相似。
做一名好的领导意味着“理解企业面临的问题以及身边人对这些问题的看法”，因为这使得领导者能够将问题放在现实背景下理解。要做到这一点，领导者需要尽可能广泛地阅读。艾建华鼓励学生在校期间应该阅读一些课程之外的材料。
他说道：“最好通过亲身体验学习领导力。当你的阅读量足够大时，阅读和体验能够转化成你个人独特的领导方式。”
成功的商业领袖采取综合的方法帮助团队成员和与其互动的人充分发挥潜力。在总结这一要素时，艾建华说道：“我已经被赋予了管理员工的责任，必须在履行职责时心怀坦荡。”
他回忆道，当公司招聘到一位负责战略的新员工时，他看到了这位新员工身上的潜力。艾建华告诉那位员工，他两年内将成为董事总经理。艾建华说：“当时他并不认为自己能成为董事总经理，但是今天他已完全具备了做好那项工作的自信。”
艾建华称，对领导者而言，关键要取得团队成员的信任，让他们相信领导正在为成就他们而努力。这一点可以激励员工攀上新的高峰。
“一旦你得到那种信任，接下来会发生很多事情⋯⋯下一步就会建立起关系，个人的成功故事将产生。这就是生活的真谛。”
本文作者：卢建斌 新加坡国立大学商学院Think Business副主编
