谢巍：最近有人得出一种理论，就是说互联网+生产企业=工业4.0，您怎么看这说法？
施炜：工业4.0是工业企业的互联网化。生产系统的信息化、智能化、互联化、自动化和虚拟化是工业4.0的基本内容。
封伟：互联网+，企业如何抓住这次机遇？
施炜：互联网+对所有企业都是机遇，它对传统企业的影响有两个方向。第一个方向是转型，现有基础上嵌入了互联网因素之后，业务模式发生了变化，需要调整业务方向，从一条轨道转到另外一条轨道；另外一个方向是提升，互联网介入原有系统后，效率变得更高，产出更精良。
高军会：互联网时代，制造业的企业战略应该如何调整才能更好地符合时代的特性？
施炜：制造企业应该怎么办？这是个很好的问题。中国是个制造大国，我觉得思考问题的方法，要从企业的输出为逻辑起点。比如用定制化生产方式应对变化多端的个性化需求，以此为抓手，牵引、导入互联网因素，使得整个生产体系更加柔性、弹性，回应更加敏捷。这个我觉得是一个思路。
另外一个方面，制造企业输出的产品如果要实现高级化——加工精度提升，精密化程度更高等，反过来，也要对企业设备、生产体系提出整改和变化的要求，这个时候就可以启动工业4.0项目。所以我觉得制造企业还是要明确定位和战略方向，自然就会找到具体的方法。
关于制造企业战略如何符合时代特征，我觉得“时代特征”不如改成“市场特征”，一切都要符合市场特征，彭剑锋老师经常讲“一个企业要成为时代的企业”，成为时代的企业实际上就是能够真正满足顾客需求的企业。你只要能满足顾客需求，你永远是时代的企业。这是一个基本原则。
1、众筹是一种手段，还需要更多探索
赵晓宇：施炜老师，听说台湾很久以前就流行过众筹，后来出现了各种问题就不再流行了。国内现在众筹非常火，您对众筹怎么看？
LG目前是全球唯一能量产OLED照明的公司，国内技术要成熟还要两年左右。OLED技术未来会逐步替代LED。我们公司是LG公司OLED面板的代理，可以做到产品领先上市。我们同时是LG公司面板用的OLED材料的供应商。这都是我们的优势，在这种情况下，我们采用股权加产品众筹的形式做OLED照明，并希望通过终端照明的销售，带动上游材料的销售，形成产业链。这种思路合适吗？
施炜：众筹是一种手段，有两种基本形态：第一种是股权众筹，召集一群人共同来创业；另外一种是权益众筹，消费者通过参与众筹，来获得各种权益。这两种也可以结合起来，比如咖啡厅的众筹，我掏了几万块钱，我既是咖啡厅的股东，又获得了几万块钱的消费卡。
一个企业是不是需要众筹，或者采用什么形态众筹，也要根据企业的战略和经营要求、商业模式来确定。刚才一个朋友提到OLED，我觉得可以在两个层面尝试，一是渠道层面，让经销商成为股东，让他分享资本市场的收益，这种方式对于企业吸引经销商初次加盟以及渠道网络建设会有帮助；另外一种是消费者众筹，很多大品牌开始用众筹方式来选择消费者，这种模式目前正在探索。
此外，我觉得希望通过终端产品销售拉动上游材料的需求，这种逻辑不太成立。你如果在代理一个很好的东西，就应该让更多的厂家用起来，靠自己做OLED终端时间会很慢。因为国内做这种灯的人很多，并且渠道已经非常完善。
2、Uber更多是一种商业模式的创新
孙贵春：Uber（优步）的模式也就是无边界模式，可以说，“互联网+”的思维是减少中间流程，提高效率，同时保持质量和业绩。企业可以效仿Uber的模式进行流程再造吗？
施炜：现在大家都知道，有一个比较时髦的词叫共享经济。优步的模式，其实我觉得它更多是一种商业模式的创新，不完全是内部组织结构的创新。为了提供一种便利的交通服务，它利用社会上的一些闲置资源，达到资源充分利用，形成了一个非常庞大、灵敏的供应体系。当然，这样做，打破了组织边界，使供应链既内部化，又外部化，当然也可以理解为是一种组织变革。至于流程调整，以商业模式以及与之相关的组织形态为前提。类似优步的模式，实际上中国的企业像顺丰速递，差不多在十几年、二十年前就已经开始尝试。
简单说一下顺丰速递起步时候的战略安排：它当时就是区域聚焦。比如一开始主要发展珠三角地区业务。在珠三角做了“两个密集”：线路密集和网点密集。其中线路密集，比如深圳到东莞，从福田、从罗湖到东莞的每个镇都有线路。线路密集，意味着速度非常快，顾客也很方便。网点密集呢，就是贴近顾客，快速地回应顾客，收货、送货都比较快。这样顺丰就面临一个问题：所需运输车辆和司机从哪里来？
顺丰采取的一个模式是带车入网。“网”是我规划的物流配送网络，让一些社会青年按照统一的规格自己买车，做好统一改装，包括把LOGO喷上去。顺丰针对这些人进行培训，然后把线路交给他。车归司机，每跑一趟顺丰给多少钱。没有这样的创新，顺丰不可能迅速实现市场扩张。
1、战略决定组织
封伟：互联网+对组织变革有哪些影响？
施炜：关于互联网+对组织变革的影响，逻辑是战略决定组织，你首先考虑互联网时代，企业战略上如何安排，战略趋向是什么，在此基础上考虑组织形态、流程、责权如何设计。在组织变革上没有什么绝对法则。
