“变革”是一个需要发挥影响力才能真正实现的过程。如何能更好地发挥影响力推动变革成功？《影响者》这门获得了麻省理工斯隆商学院“最佳变革工具奖”的北美最佳品牌课程给我们带来了新的思路。在《影响者》这门课程中，“影响力六大来源”是发挥影响力推动变革的关键所在。

我们发现：人们最后参与不参与变革，是由“动力（愿意不愿意）”和“能力（能不能做到）”两个方面决定的。“动力”和“能力”又受到“个人（就是当事人自己）”，“社会（和当事人相关的其他人）”和“系统（非人的因素）”的影响，于是就有了这个六大方面的矩阵，也就是说人们参与不参与变革会受到这六大来源的影响：

1、个人动力方面：个人动力主要是指当事人的意愿。

2、个人能力方面：个人能力主要是指当事人有没有能力做出改变。

3、社会动力方面：社会动力主要是指跟当事人相关的其他人对当事人的意愿如何影响。

4、社会能力方面：社会能力主要是指跟当事人相关的其他人帮助不帮助当事人实现改变。

5、系统动力方面：系统动力主要是指非人的因素对于当事人的愿意的影响，主要表现为激励手段，绩效考核等。

6、系统能力方面：系统能力主要是指外在环境对于当事人实现改变能力的影响。

众所周知，约翰•科特是变革领域的大师，曾经写了多部关于变革的畅销著作，并提出了关于变革失败的八大原因。如果我们结合“影响力六大来源”来分析科特提出的八大败因，会让我们对于变革从新的理解。

错误一：没有制造足够的紧迫感
大多数成功的变革行动，都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩、通过审核，他们注意到一些问题，随后他们会设法把这一发现传播出去。这一步至关重要，因为启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。没有合理的动机，人们也就没有参与变革的动力，变革也就发动不起来。

相比变革过程的其他阶段，这个起始阶段看似比较容易，但事实并非如此。这是因为管理者有时会低估让人们走出舒适区的难度；有时又会高估已经建立的紧迫感；还有些时候，他们会失去耐心，认为“准备工作已经做得够多了，开始行动吧”。在许多案例中，管理者担心遇到各种各样的困难，例如资深员工产生抗拒心理、士气滑坡、事态失控、短期经营业绩受损、股价下跌，或是被人指责小题大做，诸多担忧绑住了他们的手脚，使他们裹足不前。

影响力分析：结合影响力六大来源，我们可以发现，“没有制造足够的紧迫感”本质在于没有调动人们的个人动力，没有激发出参与变革的人们的意愿。因为人从本能上是排斥变革的，因为变革意味着风险和犯错，会付出代价。所以当我们提出一项变革时，往往就面临个人动力方面的阻力了。

错误二：没有形成强大的指导同盟
尽管大规模变革常常始于一两个人，但在成功的案例中，领导变革的阵营会随着时间不断壮大。如果这股力量未能在变革初期发展到一定规模，变革就不可能取得重大成果。

人们常说，要实现组织内的重大变革，最高领导的积极支持必不可少。但仅有最高领导的支持还不够。在成功的转型案例中，董事长、总裁或分公司总经理以及其他若干人（可能是5人，也可能是50人）会形成一个同盟，追求卓越的业绩而共同推进改革。无论企业大小，即使成功的变革领导团队头一年可能也只有三五个人。但在大公司里，这个阵营必须扩大至20到50个人，否则就无法在随后的阶段取得很大的进展。

如果没有形成足够强大的指导同盟，变革行动虽然可能暂时取得明显进展，但反对势力迟早会集结起来，阻止变革。

影响力分析：结合影响力六大来源，我们可以发现，“没有形成强大的指导同盟”本质在于没有调动人们的社会动力和社会能力，没有利用好支持变革的群体的影响力。我们大家肯定都有这样的体验，对于某项政策你可能个人来说是可以接受的，但是周围很多人反对，尤其是一些权力比你大，影响力比你大的人也反对时，你也就不好自己站出来支持某项政策了，也就是你的个人动力被他人所影响了，你也会随大流，不敢做一只出头鸟了。而当人们没有支持他人的动力时，往往也就不会对积极参与变革的人提供相关的帮助，结果让积极参与变革的人变得孤立无援。

错误三：缺乏明确的变革愿景
失败的变革往往有大量的计划、方针和项目，但是缺乏愿景。有一家公司印发了4英寸厚的手册，事无巨细地列出变革的程序、目标、方法和期限，但是对于这一切工作最终要达到什么目的，却没有任何清晰的、鼓舞人心的阐述。可想而知，大多数员工对于正在进行的变革不是迷惑不解，就是漠不关心。这本厚厚的变革手册完全没有起到凝聚人心、激励变革的作用，反而适得其反。

在一些成效平平的变革案例中，管理层对于变革方向有一定的概念，但他们的想法要么过于复杂，要么过于模糊，仍然无济于事。要判断你的愿景是否清晰、明确，有一条法则：如果你不能在5分钟以内把你的愿景解释清楚，让听众理解并产生兴趣，那就意味着这一阶段的任务尚未完成。

影响力分析：结合影响力六大来源，我们可以发现，“缺乏明确的变革愿景”本质在于没有调动人们的个人动力，没有激发出参与变革的人们的意愿。因为人从本能上是排斥变革的，因为变革意味着风险和犯错，会付出代价。如果我们能够提出让人们清晰易懂易于接受的愿景，这时人们心中对于变革渴望的动力才有可能超过对于变革风险的担心，从而激发出变革的意愿。

错误四：未能充分宣传变革愿景

在愿景宣传这方面，我见过三种常见错误。

第一种情况是，变革同盟确实制定了一个相当好的变革愿景，却只开了一次宣传会或发了一次材料，尚不足公司内部全年宣传总量的万分之一；最后，他们发现没有几个人理解变革方案，而他们还不知道问题出在哪里。

第二种情况是，组织的领导者花了大量时间向员工发表演讲，但大多数员工仍然摸不着头脑，这也不奇怪，因为关于愿景的宣传仍然只占全年总量的万分之五。

第三种情况是，公司在内部沟通和宣传方面下了大力气，但处于显要位置的高管却未能以身作则，甚至做出与愿景背道而驰的行为，最终导致员工对变革丧失热情，对宣传丧失信任。

影响力分析：结合影响力六大来源，我们可以发现，“未能充分宣传变革愿景”本质在于没有调动人们的社会动力，没有利用好群体内人与人之间的影响力。愿景宣传不够充分，直接导致的后果就是真正理解并支持愿景的人占了少数，面对大多数人的压力，这些少数支持变革的人也很有可能无法发挥更大影响力。如果身处高位的高管也无法以身作则时，上行下效的规律就会发挥作用，作为人数众多的中基层自然也就不会主动支持变革了。

错误五：没有扫除变革之路上的障碍

在一定程度上，变革指导同盟只要把公司未来发展的新方向传达到位，就足以促使员工采取行动：但是，只有宣传肯定是不够的，还要为变革扫除障碍。很多时候，员工完全理解新愿景，也愿意为之出力，却被一座“大山”拦住了脚步。

有时所谓的“大山”仅仅是个人思维的产物，要挪开这座山，关键是要让这个人明白内外部的障碍并不存在。但在大多数情况下，障碍是真实存在的。有时，障碍来自组织结构，例如职责范围过于狭窄，可能严重影响生产效率的提高，或导致员工难以形成顾客至上的观念。有时，补偿机制或表彰机制设置不当，使员工的个人利益与公司的新愿景形成冲突。最槽糕的情况可能是上司不愿意改变，而且还不断提出与整体变革相悖的要求。

影响力分析：结合影响力六大来源，我们可以发现，“没有扫除变革之路上的阻碍”本质在于没有运用好系统动力和系统能力。上面说的“补偿机制或表彰机制设置不当”就是影响力六大来源的系统动力。举个例子，一家企业在推动变革中倡导跨部门的积极协作，但是在KPI指标中，在绩效考核中却只设定每个部门独立的指标，而且这些指标还都是需要付出很大努力才能实现的。可能人们也想合作，但是自己部门的指标已经把大家搞得筋疲力尽了，谁还有精力去帮别的部门呢？公司的流程和为员工变革提供的工具这些属于系统能力，中国有句老话讲得好“工欲善其事，必先利其器”，如果你想让大家更加顺畅的参与到变革中，你就要把流程理顺，提供大家更加容易转变的工具。

错误六：没有系统规划短期目标
真正的变革需要时间，如果没有值得为之奋斗、为之欢呼的短期目标，变革就可能逐渐丧失动力，除非能在一到两年之内看到成功的可靠迹象。否则大多数人都不愿踏上漫长的改革之路。没有短期成绩，许多原本支持变革的人会放弃努力，甚至转而投入反对者的阵营。

管理者常常抱怨不得不制造短期成绩，但我发现，这种压力在变革中可以成为一个有利因素。一旦人们意识到真正的改变需要很长时间才能实现，变革的紧迫感往往会降低。督促团队追求短期成绩，不仅可以保持紧迫感，而且可以促使他们进行具体的分析思考，从而进一步明确或完善变革愿景。

影响力分析：结合影响力六大来源，我们可以发现，“没有系统规划短期目标”会对人们参与变革的个人动力有消极的影响。人们从本能上虽然会因为风险而排斥变革，但是如果我们能规划和利用好短期目标的实现来激励人们，就会给人们带来动力。但是如果这一环节缺失了，也就没有了激发更多人参与变革的机会。

错误七：过早宣告胜利

经过数年奋斗，有些管理者一看到业绩出现明显改善，就急不可待地宣告胜利。庆祝阶段性的胜利固然是好事，但匆匆宣布整场战争已经取胜，则可能带来灾难性的后果。一场变革可能需要5到10年才能在公司文化中扎下根来。此前，变革带来的种种新气象都是脆弱的，随时可能被打回原形。

我曾对一个极为成功的变革案例做过量化评估，为该公司在7年内实现的变革打分。按十分制计算，该公司7年间的得分依次是两分，四分，三分，七分，八分，四分，两分。变革的峰值出现在第五年，而变革初见成效是在第二年，相距足足36个月。

影响力分析：结合影响力六大来源，我们可以发现，“过早宣布胜利”会对人们参与变革的个人动力有消极的影响。很显然过早宣布了胜利之后，人们会本能的认为变革已经结束，大家都不用再打起12分的努力来变了，只需要按部就班就可以了，动力自然就不如之前努力去实现变革时那么足了。

错误八：未能将变革深入公司文化
变革新风必须融入公司的血脉，成为“一定之规”，才能确保稳固。如果变革带来的新行为不能成为公共行为规范和价值观的一部分，那么一旦变革的压力消失，就可能退回原样。

影响力分析：结合影响力六大来源，我们可以发现，“未能将变革深入公司文化”本质在于没有让人们掌握变革所需的能力，因为如果人们掌握了变革所需的能力，行为上自然会有改变并且能够固化成新的规范。但是如果推动变革的高层未能把变革需要的能力固化在人们的行为层面，就会出现以上的情况，一旦变革的压力消失，人们又会打回原形。

作者:王明伟