• 作者：胡劲松（网秦移动集团人力行政高级总监）

   

   

   
   

   华为是比较特殊的公司，既是传统企业（生产型），又算是互联网相关企业（通信领域），同时既有针对企业的B2B业务（基础设施建设、信息化等），现在又有针对终端消费者的B2C业务（手机、云服务等）。在历史过程中，华为的组织也几经变革，如果说苹果是围绕天才设计的组织的话，华为的组织演进和变革显然就是以客户为中心的战略导向而设计的。

 

1．以客户为中心的组织变革

 

在新技术革命时代，跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷，客户已经从产品价值链的终点，变为价值链的起点，成为设计、研发、生产的源头。在这个过程中，很多曾经辉煌的巨无霸企业倒在了自我成功的光环下，我在《绩效管理从入门到精通》书中就探讨了这种自我革命自我演进的成长悖论，对未来叶公好龙，对变革则投鼠忌器。

 

大型企业应变得更开放、更灵活、与客户或用户贴得更紧，这样才能迅速地响应市场，强有力地应对突然出现的挑战者，做出及时的战略调整与价值链转型。但大企业臃肿、官僚化、决策缓慢、部门内耗、功臣文化盛行让这种自我调整变得更加沉重。华夏基石董事长彭剑锋说：“就像是人变胖了，神经可能开始不灵敏，手脚都不那么灵动了。”事实上，很多企业也都意识到组织结构进化滞后的问题，但在企业尚处于高速增长期时，无暇变革，企业衰退期的时候却又无力变革。 “对于它们，组织结构基本上被业务拽着走，（不管是不是）组织架构上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”

 

在中国的领先企业中，华为的危机意识让人印象深刻，从最早的“永不停止的红舞鞋”、到“华为的红旗还能打多久”，到《下一个倒下的会不会是华为》，正是这种居安思危、以客户为中心的思考让华为提前洞察了产业环境的变化，先知先觉，进行随之匹配的组织变革，走在了产业演进的前沿。

 

组织变革演进阶段

 

华为的组织变革演进可以分为这么几个阶段：

 

（1）2002年前 以本土市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高；

（2）2003年 集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场；

（3）2007年 地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；

（4）2010年 原按照业务类型变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。

 

层层嵌套的纵横组合矩阵式结构

 

目前，华为已经形成了完善的矩阵式结构以实现全方位的信息沟通。

 

横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务群BG（Business Group）在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。

 

纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务群，并分别设置经营管理团队EMT，按照其对应客户需求的规律还确定相应的目标、考核和管理运作机制。

 

这种纵横组合是在各级组织都是层层嵌套的，形成业务和能力建设的双轮驱动，如本人当年负责终端北京研发分部的时候，就是从能力、组织和环境建设的角度为终端的业务单元提供支持。

 

治理决策机构

 

公司最高的权力机构是股东会，华为股东会只有两名股东，工会和任正非，华为是通过工会实行员工持股，截至2014年12月31日，员工持股人数为82471人。工会由持股员工代表51人和候补持股员工代表9人组成的员工持股代表会控制。股东会通过董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司战略和运作过程中的重大事项进行决策。

 

董事会下设人力资源（15人）、财经（15人）、战略（人）、审计（10人）四大委员会，主任分别是胡厚崑、郭平、徐直军、梁华。审计委员会按季度进行例会，其他委员会按月度进行，可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。

 

在实际运作中，EMT是华为日常经营的最高权力决策组织。EMT是什么？就是经营管理团队（Executive Management Team）。这是华为在2005年创造的一种决策组织，是华为的“最高权力机关”。虽然董事会存在，但企业的经营决策权基本都在EMT，主席由各大佬轮值，集体议事。2011年后，EMT下沉到华为的各个业务中心BG，即运营商网络、企业、消费者和服务型业务四个BG都成立了自己的EMT团队，进行各BG的经营决策。

 

 

2.从重装旅到陆战队的铁三角组织

 

从以上华为的组织演进路线就能看出华为“客户为中心”持续改善公司治理结构、组织、流程、考核机制的思想，尤其是面向不同客户群的BG模式的落实。在这种指导思想下，华为历经行业冬天、产业环境变化依然实现了长期可持续的增长，在公司内部实现了跨界业务的发展。

 

既然是以客户为中心，华为的组织建设特点就是客户在哪里，组织就建到哪里，国内的办事处和海外的地区分部就是最接近客户的组织。

 

华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。从华为的主航道运营商体系各办事处设计可以窥一斑而知全貌。

 

各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员都是属地和派出机构的矩阵管理，办事处主任如封疆大吏，拥有团队的考评建议权。华为各片区在海外的各个地区部也在各个国家设立办事处，也分客户线和产品线运作。

 

华为建设了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，但对于15万人的团队、如此众多的业务线，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，要协调的婆婆太多。所以，在2007年以后，提出了让听得见炮火的人去做决策，即在地区部建重装旅在一线建立陆战队，前端综合化、后端专业化，这就是“铁三角”的组织模式。所谓“铁三角”，就是真正面向客户端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来做决策。