在近几年的咨询实践中，经常会被问到这样一个问题：为什么公司每年投入大量的人力物力和财力用于企业文化建设，落地成效却不显著，结果是领导不满意、员工不满意，自己也不满意。

了解了企业具体工作内容后，发现尽管他们做了大量的工作，而且都是围绕企业文化来进行的。究其原因，主要有三个方面的原因：

一是对企业文化的本质了解不深；

二是分不清文化建设和文化管理的差异；

三是对企业文化如何有效落地缺乏系统的方法，导致所有的投入都是在围着表面做文章。

企业文化理念体系，从本质上来讲是企业家及其团队对企业未来发展的系统思考。其使命和愿景涉及到公司的战略制定，其经营理念和管理理念涉及到公司的差异化经营及核心竞争力，其核心价值观涉及到团队建设和价值取向。因此，所有的企业文化管理，都应该围绕此展开。

很多公司的企业文化建设，都是围绕着建立各种体系以及对理念的认知率展开，鲜有和企业自身的经营管理结合起来。这除了对企业文化的本质缺乏认识外，更多的是分不清企业文化建设和企业文化管理的区别。在此有必要厘清。

企业的文化建设和文化管理，从根本上来说，前者是企业文化自身建设的的范畴，后者是企业管理的范畴。两者在范围、深度和强度上有很大的区别。

范围上，文化建设主要涉及文化传统、文化实态（CI用语）、文化策划设计、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地。它基本有着自己的一套运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统（CIS）策划基本思路，并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，管理的语言少而又少。企业文化管理突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的一种管理方法。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。优秀的企业文化管理，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，从而产生强大的内驱力，进而会对企业的绩效产生强大的推动作用。

深度上，文化建设对于企业管理的探究几乎没有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理念用语的头脑风暴会或者一些演讲等，或者举办了一系列的文体活动，也取得了“文化认知率”和“文化认同率”，但由于很难与管理融合，员工的实际工作行为变化并不大，尤其是管理者的变化不大。而企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理。其管理的深度体现在：深究本原：探求企业的发展基因，探求企业发展现有动力，探求企业的未来发展动因，最后全面探究企业的本原。直接入行：提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。关注归因：不仅仅关注企业的管理问题，更关注管理问题背后的问题（文化归因）并致力解决。

强度上，文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，上级组织发文“强化企业文化的重要性”、组织到位和经费到位检查、纳入精神文明单位评比指标、申报上级文化奖项等等，但由于不能涉及整个企业的系统调整，不会由所有管理者共同鲜明提倡并高调力行，所以无法引领企业的系统变革。而文化管理在清晰确立组织运行的价值核心、强烈传达新的文化信号之后，直接从企业最关键的问题着手，展开架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引动组织的系统变革，如GE的“换铁轨”、“数一数二”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。

所以企业文化落地，要走出文化建设的误区，应该以企业最关注的绩效和管理问题着手，“小题大做”，将问题和问题背后的文化归因找准，有的放矢的去抓去管。

当然文化管理由其特殊的路径和方法。我们将其分解为：价值观整合、价值观与行为的匹配性建设、价值观与制度的匹配性建设、价值观与效能提升等方面。