根据组织行为学定义：柔性组织是指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。这里的柔性是指一个组织忍受有限变化而不导致组织出现严重混乱现象的能力。根据杨三角的理论，一切企业的竞争力，最后都体现在企业战略和组织能力这两个维度上！我一直认为，与企业战略相比，组织能力更加重要，因为战略是由人来制定的。组织能力包括员工的能力、员工的思维以及员工的治理。员工的能力靠招聘和培训来解决，员工的思维靠文化和价值观以及优胜劣汰来解决，对于员工的治理而言，组织架构的搭建就极为重要。

传统的科层制经过工业化时代的不断优化，在执行效率，上传下达、树立权威等方面发挥了不小的作用，然而随着互联网时代的到来，随着去中心化的模式，随着资本市场的快速变化，原有的科层制的层级分明、自上而下、纵向沟通显然已经不能对客观变化产生快速的应对，于是科层制的进化成为了一个必须思考的问题。在这种情况下，柔性组织给出了四点比较好的解决方案:

一、弹性的领导关系与自我驱动
为适应市场竞争的需要，灵活性的临时组织增多，使领导关系常有变动和调整，弹性增强。所以在管理上打破论资排辈的固有概念，营造以能力而不是学历资历经验等外在指标而评价人的标准。工作中也不再是领导告诉我要做什么，而是我要去思考应该做什么，这就是自我驱动！在这样的情形下，工作委员会可以成为一个比较好的工作抓手，形成一种轻头衔、重能力的工作方式。

二、决策权的分散与自我闭环
由于变化太快，需要建立扁平化的组织，减少中间层，运作中建立以项目为核心的组织结构形式，以项目组为最小核算单元，鼓励小而美的组织结构形式。随时保持组合的灵活性，对于前景好的项目，就能争取到好的资源，而对于没有前途的项目，参加的人自然会很少，人员与项目的双向选择可以保证资源利用效率的最大化。这种过程中，人员能力的自我闭环就极为重要。

三、横向沟通的增多与内部融通
由于分散决策，要求增加横向的沟通与内部的通融，由于没有清晰的纵向汇报线，有可能存在多头并存的情况，甚至不同的团队在做同样的事情，为了减少这样的损耗，内部的通融非常重要。此外，资源的稀缺性导致内部对的争夺一定程度上是存在的，为了更好的分配资源，内部的通融变得很重要。当然，组织的扁平化可以保证信息的沟通快速，减少信息传输损耗，而现代化的沟通手段则可以保证信息的透明与对称。

四、网状化的结构与适当灰度
柔性组织也是一种无边界组织，因为没有清晰的边界，上下级的界线也是模糊的，KPI不是唯一的考核方式，因为快速变化的世界要求目标也在随时调整，所以要求每一个成员都是能够主动出击，甚至会有一些必要的重复与重叠，这种适度的竞争对于保持组织的活力是必不可少的。这种方式会鼓励人员的脱颖而出，鼓励自我闭环，强调结果导向，只要你有能力，你可以在足够的空间里证明自己，不必拘泥于传统的资格体系。

工作委员会式的虚拟组织、灵活存在的项目小组、加强内部信息的沟通、鼓励非常规的成长方式，这种超级灵活的自由组合方式会让资源得到极大充分的利用，人员可以通过多项目多任务的参与得以快速成长，容易形成自我闭环，增加组织的战斗力。当然存在的挑战也会有不少，部分员工可能会不适应这种方式，体系与系统的支持也是必要的，文化的改变不是一天可以完成的，需要持之以恒的努力。此外，对于初级人员的长期培养会缺少关注，所以拿来主义会盛行，这一点对于自我驱动能力强的人来说不是坏事，但对于刚毕业的新人来说还是有较大挑战的。

作者|叶阿次博士，毕业于复旦大学管理学院，现任复星集团人力资源部副总经理

来源|阿次谈人力资源（yeaci-hr）