文 | 蔡宁伟：中信银行总行·合规部

 

互联网正在改变企业的思维模式、业务模式和市场边界，也在改变企业的组织形式。今天，企业组织变革的新趋势是自组织（Self-organization）和平台组织（Platform organization）的快速崛起。

自组织取代被组织

自组织不是一个新概念，但正在成为创新企业的新现实。自组织的应用主要基于企业内部的员工视角，即化员工为企业的管理者、决策者甚至是拥有者，同时自组织的创新还会涉及企业外部的利益相关者，例如化客户为企业的监督者、评判者和参与者。我们可以从以下五个方面诠释企业的自组织的基本特点。

一体两面

从本质上看，自组织和被自组织是企业“一体的两面”，与企业的发展相伴共生，在企业不同周期和视角的表现各不相同。从企业生命周期来看，企业的成立和发展本身就包括了自组织和被组织的两面。

在成立之初，企业往往因某种共同的愿景而创立，无论经济目的还是社会目的，都是一种自发的、自愿的组织，以创始人为代表的个体基本处于自发、自主的驱动；随着企业的不断壮大，企业需要主动搭建架构、设置岗位和管理员工，以企业员工为代表的个体主要处于被要求、被约束和被管理的情境，逐步驱动其达到企业的要求。在此过程中，企业可能身兼自组织与被组织的“双重角色”，并逐步以承担被组织的角色为主。

那么，如何改变企业员工这种被动的被组织的情境呢？

去中心化

调整组织架构是改变员工被管理惯性和被组织情境的首要手段，让员工位于组织中“合伙人”或“管理者”的位置，从组织结构、岗位设置上赋予其“主人翁”的地位。

小米是去中心化组织的典型，除创始人雷军在合伙人层级担当总负责人之外，每一项业务都由对应的合伙人独立负责，雷军并不指导合伙人的决策。这样的好处是，决策从熟悉具体业务的下级产生，使下级责任者获得足够的权力并承担起应有的责任，共同推动组织目标的实现。与之类似，众筹、众包、众创等模式同样赋予每一位参与者同等的权利，让其都可成为组织或项目的核心，颇有“众人拾柴火焰高”的意境。

去层级化

精简组织层级是拉近员工与组织创始人距离、改善员工心理体验的必要手段，让员工感觉到距离组织的核心很近，提升组织内部的沟通和决策效率。事实上，去层级化的结果就是扁平化组织，但扁平化组织并不是自组织。可以说，扁平化是自组织建设需要经历的阶段，或者是自组织设计必须考虑的环节。

以海尔为代表的传统制造型企业自2013年起开始了“刮骨疗伤”式的去层级改革，提出“外去中间商、内去隔热墙”，后者指的就是未与市场直接接触的中层管理人员。构建集员工经营与客户需求相结合的“自主经营体”。相对于具有后发优势的互联网企业，海尔的这一做法无疑具有一定颠覆性，甚至带来阵痛，但长痛不如短痛，激发员工的创造力和责任心是每一家优秀企业的使命。

发展分享

实施利润分享、特别是对员工绑定一定增长比例的激励是坚定企业物质基础、坚定员工留任信心的必要条件，也是对去层级化的有机补充。只要赋予平等、对等的权利，普通员工也会自觉、自发地成为自组织的“命运共同体”。

海底捞非常重视企业盈利的分享和职业通道的建设，其员工的基本工资超过行业平均水平10%，还可根据门店和员工的业绩保有一定比例的奖金，门店经理、区域经理等职位面向每一位员工，达到一定标准即可晋级。这种公平、公开、公正的机制恰恰赋予了每一位员工平等的机会，有效调动了员工实施自我管理、实现自我超越，并在相当长的时间内共同参与完成企业跨越式发展的积极性。

客户管理员工

既然实施了员工自我管理，员工自我管理的效果该如何评判？既然采取了去中心化、去层级化的措施，员工自我管理的考量又应该由谁评价？这是留给自组织企业最后一道两难的问题。难能可贵的是，已经有聪明的企业找到了解决之道。

易到用车将对企业“员工”的管理完全交给客户来负责，客户基于真实的使用体验，对司机服务的友好性、及时性、安全性、整洁度等给予全面客观的评价。这一结果将直接影响到对司机的评价累积和未来的招徕生意，司机往往非常重视客户的评价，珍惜自己的声誉，从而实现了“无管理者的客户自管理”。小米较之更进一步，赋予客户以“粉丝”的职能，并不断激励“米粉”参与决策，使米粉成为产品创新的推动者、评判者和参与者。

平台组织取代单一组织

如果说自组织主要针对企业的利益相关者，那么平台组织则主要针对企业的经营内容和经营范围。自组织主要解决企业内生动力不足、发展不可持续、管理层级和效率低下的问题，从而通过作为组织的企业完善体制机制建设，来达到基业长青的目的；平台组织则在此基础之上，主要解决企业经营内容有限、经营范围受到约束、企业边界难以突破和延伸的问题，从而通过作为平台的组织吸收更多的资源和动力，来实现厚积薄发的目的。

可以说，平台组织的出现，在一定程度上打破了“企业边界”的宿命，使初创企业具有一定“后发优势”，在保有自身比较优势的同时实现快速甚至跨越式的发展，最终迅速脱颖而出、突破原有组织限制、重新划分市场份额甚至重新界定行业标准。

病毒营销

既然平台组织具有一定“后发优势”，其体现往往离不开网络。以往企业的品牌和声誉积累，是一个漫长的过程，需要十几年甚至几十年的时间，需要花费大量的人力、物力和财力。现在的企业借助网络平台“搏出位”可能就在一朝一夕之间。只不过，这一网络平台的选择从以前的BBS转变成博客、微博乃至今天更为便捷的微信。传播的时间越来越短、传播的范围越来越大、传播的受众越来越多。

成立于2012年的中式快餐黄太吉采取互联网的“病毒营销”模式，把普通的煎饼果子的销售额在6个月内做到1亿，并拥有了10万名粉丝。与之类似，还有雕爷牛腩等“轻快餐”，运用互联网的平台思维模式进行线上与线下的互动式病毒营销，实现了快速的后发赶超。

全频覆盖

如果说病毒营销仅仅是一种“噱头”，是以一个令人印象深刻的“故事”或“桥段”来吸引客户的话，那么企业经营的内容更令客户关注。因此，后发企业往往从全频道、全内容、全流程等全方位入手，依托自身特色打造“全产业链管理”。

众所周知，淘宝平台上的商品无所不有，后续的电商平台均以此为标杆，在保留自身起步特色的基础上，开始打造覆盖全业务频道的综合购物模式。例如，京东本以电子产品起家、当当以图书起步、唯品会以服装见长，这些原本以单一品类起家的、极具特色的购物平台，都先后开始向综合网络购物平台转型，且有愈演愈烈之势。

规模效应

全频覆盖主要有哪些好处？首先，吸引和保留了客源，顾客逐步享受到“一站式服务”的方便，不必再去比较其他购物网站，“肥水不流外人田”。其次，由于品类的全面逐步产生了“规模效应”，这种效应不仅体现为客户的关注度、流量和购买量，还包括商家的数量、销量和品种类型。可以预见，当客户的流量和商家的销量达到一定数量级时，这类综合性的平台企业一定保有相当比例的忠实客户和商户。此外，平台企业还采取了购物积分、商家评级、定期促销、会员红包等多种手段保留客户，并给予高端的客户更多的优惠措施。例如，唯品会称其最高级别的皇冠会员为“陛下”，可以享受“提前购”、“专享品牌”、“海外尖货”等多重VIP服务。

边界模糊

全频覆盖的结果使得互联网平台的购物企业呈现两个特征：一是原有特色越来越淡化；二是企业的边界越来越模糊，因为什么都可以买卖，只要在法律许可的范围之内。

互联网购物平台如此，互联网金融平台也如此。尽管各个金融平台的背景迥异、规模不尽相同，但产品的类别趋同和回报类型的同质化倾向越来越明显，难以明确各自的边界。例如，宜信、融360、陆金所等P2P平台的边界很难界定，只要可以实现边际成本递减，销售的产品就可以博采众长、无止境地延伸和开发下去。实际情况是，互联网平台新增的产品几乎都可以实现边际成本递减，在线增加一种信贷和理财产品的边际成本几乎为0。

双市场化

双市场化即双向市场化，主要包括内向和外向市场化。前者意指组织功能向内市场化，让内部以市场的机制来运行；后者意指组织功能向外市场化，让市场直接参与。

内向市场化可以保留原组织内的优秀人才，让新产品和企业完成内部孵化，由内而外、“内圣外王”；外向市场化可以吸引全球的优秀人才，让客户参与产品设计、营销和定制等环节，节约了大量的人力成本和经营资源。

广州的热泵节能公司芬尼克兹，创始者为了让想创业的员工留在公司，自2006年尝试通过向上整合让员工参加创建上游零部件公司，逐步摸索出一套双赢的创业机制，将组织变成嫁接优秀员工与创业机会的平台；与之反向，海尔则在2015年，正式下线首批由50万用户参与众创定制的263台洗衣机，率先以客户参与设计、定制的外部市场化形式实现了对传统工厂大规模制造模式的颠覆。

未来的组织发展

自组织具有一定先天优势，它是企业初创动力的延续和扩展，让企业实现了去中心、去层级、发展共享与客户管理，从而最大限度地调动了员工、客户等企业利益相关者的积极性，重塑了主人翁精神，给予每一位参与者平等共赢的机会。平台组织具有一定后发优势，它是企业提升的捷径和必经之路，让企业通过病毒营销、全频覆盖、规模效应等“组合拳”超越了组织边界的限制，并通过双向市场化整合了内外部并行发展的难题。因此，如果同时融合自组织和平台组织的优势，形成崭新的组织架构，那么采取新型组织架构的企业将具有一定的先行优势，有的在短时间内完成了超越，后发优势和持续竞争的动力更为强劲。在给予中小企业以借鉴的同时，对于传统企业的挑战更为明显，值得关注和深思。无论企业家、管理者还是普通组织成员都会关心以下两大问题：一是组织的未来发展如何？二是不同组织之间存在哪些特色和差异？

自组织即未来？

自组织较之科层组织、矩阵组织、扁平化组织等传统类型以及无边界组织等新兴类型具有较大差异，且具有一定优势，那么自组织是否成为未来组织发展的主要模式？

我们认为这至少需要理解两个现实：一是自组织适用于企业、非赢利组织等，而在政府机关、事业单位、学校、军队等组织的适用面相对较窄。例如以服从命令为天职的军人在一定程度上与自组织的理念相悖，普通学校也无需自组织的教学模式；二是自组织更多地适用于企业创立之初，或者采取了发展分享、客户管理等新型综合激励、组织管理的企业。理解了这两点，对于把握企业未来的组织理念方向、构建符合企业发展实际的组织架构具有重要意义。

平台组织即一切？

平台组织是否也存在适用范围和条件？什么样的企业选择这一组织结构才能够更好地适应企业内部和外部环境的变化？

对于由单一组织转型而来的平台组织而言，例如设计生热泵和节能设备的公司芬尼克兹，它本身具有一定组织边界，其边界在于热泵和节能产品，其创新在于延伸了以这类产品为核心的上下游企业。对于综合型购物或金融平台而言，例如淘宝、京东和微信、微商等，其本身的确具有规模效应、一般产品上线都呈现边际成本递减的趋势，但它们更需要考虑客户流量的波峰和波谷，一旦波峰交易时段出现阻塞，则可能影响客户体验，导致客户流失。所以，即便是大平台企业、优质平台公司也需要考虑并行、并发交易的流量和处理能力，这是其适用的范围与约束条件。

组织是企业的基础，组织架构的适合和调适与否决定了企业调动资源的能力、决定了企业的运营效率、反应速度和服务质量。自组织、平台组织并非反对传统组织、或者颠覆新兴组织，而是在既有组织的基础上，通过自我激活、内部挖潜、持续提升来建设基于个体潜能、群体动力和组织文化，力求更有效、长效地实现组织愿景。例如，自组织本身就是企业作为组织形态的一面，和平共处、相互包容；而平台组织在一定程度上恰恰作为无边界组织的衍生和延续，和而不同、各有侧重。

在人类历史的长河中，组织与人类社会相伴相生、共同进步。组织的不同形态，跨越了多个世纪和时代，一方面支撑了社会的进步与发展，另一方面也为社会和变革所改造。可以说，不同的组织组成了不同阶段的社会结构，建构了社会也为社会所解构。我们相信，在未来的时代变迁和产业浪潮中，还会涌现更新的组织类型和应用组合，更好地为人类社会服务。