作者：穆胜

 

如果说2014年人力资源管理的变革还仅仅是在酝酿，2015年就是真真正正的“全面试错”，2016年就是对于“新逻辑”探索的“全面铺开”。HR们已经意识到自己的武器库需要更新了，否则就会被时代所抛弃。

 

趋势一：内部市场化势不可挡，结算成为“胜负手”。

 

“员工动不起来”是企业的最头疼的问题，这边市场瞬息万变，企业明天就可能死，那边，员工一切照旧、按部就班。原来被一直奉为经典的基于KPI的绩效考核模式被证明是存在严重问题的，所以，企业想到了要用内部市场化来传递外部市场的压力。原来，企业曾经寄希望于用“心”来激励人，而现在，他们明白了，面对一群凡人，首先还是用“钱”，要把账算清楚。

 

如果部门拥有了三权（财权、人权、事权），那么，部门就是一个经营体，即公司。而公司就要对收入、成本和利润负责，甚至要考虑资产、负债和所有者权益。甚至，海尔这类企业还想让员工拥有三权，成为一个公司，也就是“人人都是自己的CEO”。原来，这种挑战科斯定理的事情被认为是天方夜谭，但当海尔的“人单合一双赢模式”用业绩和世界范围内的知名度来为自己证明后，大家开始对这种模式产生了强烈的兴趣。

 

海尔模式听起来会让人觉得有点遥不可及，另一些人迎接了一位来自日本的老人——稻盛和夫，宣称他们要做阿米巴模式。其实，我一点都不关心他们如何去称呼自己的模式，除了少数人，大多宣称要做阿米巴模式的企业都没有认真读过稻盛和夫先生的作品。但是，我知道他们的意思，他们就是要把自己部门“经营体化”，打造内部市场，其实做的就是海尔的事情。只不过，阿米巴听起来可能更加慈眉善目，有了稻盛哲学“敬天爱人”的包裹，更有号召力，而海尔的文化一直是“创客文化”，显得残酷，不够和谐。企业家们很快会发现‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍市场里没有温情，内部市场化都会导致一批人被淘汰，这是进化的必然。

 

内部市场化最大的难点是“结算”，其一是收入归集，其二是费用还原。某些企业因为生产的混同导致收入无法归集，因为费用发生的混同导致固定费用无法还原。稻盛和夫用领导定价来解决这个问题，认为同时是“圣人”和“贤人”的领导可以公平地核定出阿米巴之间的交易定价。国内企业还真有不少跟进的，用财务部或人力资源部来定价，最后却发现这是害死了这两个部门，害死了阿米巴模式。真正的市场定价一定是“议价”的结果，一定要让市场机制这只“看不见的手”发挥主要作用。

 

当前，我辅导的企业中，有几家已经开始选择走向内部市场化，他们有的想通了道理，有的还是在探索阶段，要推动他们的转型，我会首先辅导他们建立结算机制，这会让他们少走弯路。我有一点希望，除了海尔这类大企业，应该有一些体量稍微小一点的企业落地内部市场制，用自己的“打样”来告诉公众，内部市场制应该是什么。

 

趋势二：项目制成为柔性组织转型的最佳载体，“双线管理”仍然是最大问题。

 

除了内部市场化，项目制是最好的办法。简单来说，项目制就是根据外部用户（如用户的产品定制化需求）和内部用户（如公司高层分解下来的战略）输出的需求包，从企业内部的各个部门组织人员组成项目组进行承接的柔性组织模式。

 

项目制有几大好处：

 

一是直接承接一级目标，没有目标逐级下沉中的耗散。原来，在逐级下沉的过程中，目标被层层损耗，最后公司绩效不佳却找不到任何人为失败负责。现在，所有的目标直接切分到项目里，项目牵头人是终极责任的承担者。我在辅导企业时，会建议他们与项目牵头人进行对赌，这更增加了他们的动力。

 

二是项目成员来自各个部门，可以直接调配各类资源。原来，要调动各个部门的资源，需要做大量的跨部门沟通，部门墙会形成巨大的内耗。现在，进入项目组的成员为了获得项目绩效，将负责协调自己所在部门的资源，而部门对于业务的支持直接由支持项目的力度（派出人员、参与项目次数、在项目时间、实际绩效等）决定，各方的利益趋于一致。中兴通讯全球HRD曾力先生在一次与我的交流中感叹，“只有项目制才能打穿部门墙”，我非常赞同。

 

三是项目都是有产出的，可以直接针对项目产出配置激励额度。坚持做项目制的企业认为：“企业的财务绩效都来自于项目而不是行政管理”。这是很明显的观点，正是因为如此，我们才可以根据绩效的产出来确定应该给予项目何种程度的激励。即使是针对非财务绩效，企业也可以想想，自己愿意付多少钱去外部购买这种服务，以此作为激励额度的参照系。

 

实际上，项目制就是一种合伙人制的变种。所有人的激励都来自项目的收益，而大家的分配原则是按照各自可能对项目产生的贡献分配股份。当然，也有的项目制会按照项目中大家的表现调整具体分配额度。

 

项目是流程的载体，用项目来支撑流程是最高效的。在这个方面，中兴通讯和华为都是最佳实践的代表，中兴通讯有HPPD和LTC，华为有IPD、LTC和MM，所以他们才能代表中国站在世界的顶峰。据我的观察，在这类企业里，项目和流程都是大于部门的。事实上，部门相当于是一艘艘航母，而员工则是一架架的战机，部门只是他们停靠的地方，作战的战场在空中，也就是项目里。中兴通讯将2015年定为项目年，我有预感，他们会进一步强化项目，弱化部门。

 

另外，也有的企业用项目来寻找“街头智慧”，如任何人都可以发起企业内部的“微创新”。这种模式是项目制的试水，绝对是可以尝试的。但问题在于，员工在进入项目后，依然会存在本部门的“双头管理”，项目有可能被“虚化”为形式。还有个典型的问题是，当员工兴致勃勃地发起了项目，他突然发现很多的资源还是调动不了，自己的想法无法落地，自然是备受挫折。所以，如果选择做项目制，寻找“街头智慧”只是个Demo，一定要快速、稳健地推进到“实化”的程度，项目一定要成为企业运行业务的主要载体。

 

趋势三：企业呼唤创客，千金难买良将，“人才折腾体系”呼之欲出，培训功能快速迭代。

 

企业在转型创客平台之后，最头疼的问题就是缺乏创客。不止一次，我在调研企业时，老板都会问我：“博士，有没有办法为我们搭建一个人才培养体系，帮我们快速培养一点创客出来？”我笑了：“哪里有什么创客的人才培养体系，针对创客，只有人才折腾体系！”

 

的确，如我的朋友、沈阳机床董事长关锡友先生所言，创客就是一群“奇葩”，你是培养不出来的，只能把他们从一群普通人中挑选出来。所以，企业不应该去规划一个知识体系，将他们灌输给创客，而是应该创造一个“折腾的环境”，让创客们褪下普通人的“伪装”，露出自己的“本色”。

 

德邦物流是一个典型的例子，崔维星致力于打造一个“折腾的文化”，他们的新人一进入公司就会很快会被派到一些项目里，他们培训就不是“教练场”而是“PK场”……所以，他们折腾出了平均年龄26岁的高管团队，创造了24岁的集团副总，成为了行业内的黄埔军校。

 

其实，在这个时代，没有搜索不到的知识，只有你不愿意去搜索的知识。成人学习本来就是目的性极强的活动，所以，培训不应该去灌输知识，而应该制造“搜索知识的动机”。通过打造“人才折腾体系”，让员工们形成了强烈的学习动机，自我构建自己需要的知识体系（野中郁次郎广义上的知识，包括能力）。

HR们应该观察到，在互联网时代，培训的功能已经开始快速迭代，企业需要的“培训模块”已然是一个新的存在。最初，我曾经不遗余力地鄙视过培训评估（因为从信度和效度上看，柯氏评估和菲利普斯等评估非常不可靠），认为培训会发展到“实景模拟”，即培训的情景与实践高度接轨，此时，培训的效果是不需要评估的，这可以叫“新培训1.0”。而后，我发现培训开始能够与实践融为一体，“战训结合”成为大趋势，不少企业用行动学习包裹战略解码，用培训执行战略，这可以叫做“新培训2.0”。当前，企业已经开始讲培训功能升级为打造“人才折腾体系”，全面加速知识的快速交互，全面强化企业的自我迭代能力，这可以叫做“新培训3.0”。当前的培训HR急需推动自身工作进入这个阶段，只有这样才能跟上企业进化的步伐，培训才会成为一项不可缺少的功能。

 

“新培训3.0”有点像以前说的“打造学习型组织”，但操作方式却完全不一样，这里面最大的区别是“将培训产品化”。也就是说，在云化的组织里，我们不能期待去强行规划和设计出知识交互的场景（野中郁次郎所谓的BA，即“场”），而是应该用产品经理的视角将培训打造成产品，让员工作为用户爱上它。腾讯在这个方面是标杆，他们的培训产品就是在与用户的交互中产生的，用户的在线数据反馈成为了他们迭代产品的素材。可以说，腾讯学院已经不止是一个培训机构，还是一个学习平台的运营者，而这个平台又是与公司战略保持同步迭代的。

 

趋势四：商业模式变革挑战企业执行力，员工急需“使能器”配置。

 

企业除了要有创客牵头，还要有一批擅长落地创客理念的普通员工，创客是少数，员工是多数。但是，企业无奈地发现，在变革期，合格的员工太少了。

互联网时代，任何企业都在寻求接网的机会，商业模式的迭代是必然的。但是，在商业模式转型呼之欲出之时，老板的命令却通常“出不了办公室”，气的老板们直言“执行力差”。于是，HR们成为了第一个被打板子的，人的问题不是由你们来解决吗？好，你们给我做一个“执行力建设”运动，你们给我做个战略落地的“抓手”出来！

 

事实上，员工也并非没有想法，私下里，谁都可以说说公司应该怎么搞，一个个都显得怀才不遇。但当老板问道：“你说说，要按你的思路做，第一步做什么呀？”员工顿时就卡了壳，只能说：“都可以做，方法很多呀。”聊到这里，老板心