国内总是流行新概念，而且流行起来之后，往往忘记了概念的本意和使用的条件，使用起来肆无忌惮，不仅仅给组织带来了伤害，也给员工带来了种种的不解和疑惑，组织的扁平化就是其中之一。

本来组织的扁平化是为了解决组织层级过多带来决策和运行效率低下的问题，其使用起来一定要基于基本的逻辑去思考：企业需审慎而全面的思考，现行的多层级组织模式，是否产生了决策和运行效率低下的问题？如果答案是否定的，则现行的组织模式是有效的。如果答案是否定的，那么我们首先要思考的是，这一问题的产生是组织模式本身的问题，还是人的问题？为什么要这么思考呢？因为，企业的基本构建单元是“人”，而不是组织架构，也就是说企业应人而生，人的专业化程度决定了岗位颗粒度的大小，岗位颗粒度的大小又决定了部门颗粒度的大小，也就是说人的专业化程度决定了部门及岗位数量的多少，同时，人的专业化程度也决定了直接领导的事务多少，直接领导的事务多少又影响着企业的层级的多寡，这是基本的构建原理。

仅仅有这个基本的构建原理还不够，还要看企业的决策风格，对于国内的企业，比较典型的特征是企业的决策风格基本等同于企业负责人的决策风格，如果是绝对集权的决策风格，那么这个企业的隐形的部门和层级一定不多，大家都围绕着“一个中心”去工作，如果恰巧这个时候，企业设计了很多的部门和层级，也就是显性的部门和层级较多，那么你会看到这样的企业会呈现出两种特征：越级指挥频繁和部门界限模糊不清，那么这个时候，组织表现的情况就是：高层忙死、中层闲死、基层晕死的现象，这时就产生了所谓扁平化的需求，但是这种扁平化并不能带来组织效率的显著改善，只是不断强化了上述“三死”的状态，也就是说从隐性病态走向了显性病态。

如果企业是绝对分权的决策风格，那么这个企业隐性的部门和层级一定很多，每个部门和层级的任务、职责、权利相对比较清晰，大家都围绕着“部门任务目标”去工作，但是过多的部门的层级必然带来协调事务的繁杂，也就是说企业内部的交易成本太高，这个时候企业也趋向于无效率。但大部分企业都是介于两者之间，需要权衡集权和分权的关系来做出理性的选择。

所以，组织的扁平化一定不是简单的去层级化、去部门化，而是基于企业中人的专业化程度、企业中的决策风格而做出的理性分析基础上，适当赋予各层级人员相应的决策权力，从而使得组织决策和运行效率显著提升的组织机制改革。