随着知识技术全球化创新的涌现，速度型企业的出现和知识经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和髙度的不确定性。在这个环境下，企业要生存，要保持可持续发展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和应用的最佳途径。而知识的产生与应用归根到底离不开髙效率和高素质的员工队伍。也就是说，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增殖，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工（或者知识工作者Knowledge Worker)来实现。
因此，知识经济时代企业人力资源管理的核心对象是知识型员工，但是，如果知识型员工不能被有效地管理，他们就根本没有用。知识型企业人力资源管理的关键在于发掘、利用和发展知识型员工的创造力与潜能；提高知识型员工的工作热情；培养他们的责任感和敬业精神；改善和促进知识技术的生产、传播、应用和增值，在此基础上，建立与企业文化相配合的激励体系。正如管理学家Canon所指出的：“新的情况要求经理人员能够创造出一种髙效率和民主的工作环境，以便使员工能够产生最佳的工作绩效。”本文就如何激励知识型员工做一简要探讨。
一、知识型员工激励的理论模型
何谓知识型员工？“他指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当彼得•德鲁克首先发明这个术语的时候，他实际上所指的是一个经理或者执行经理，然而，今天这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者。
知识型员工有何特点？用一句话槪括：作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体，他们的激励更多的来自于工作的内在报酬本身。
具体说来，我们可以把知识型员工的特点归纳为以下几个方面：
知识型员工从他们的工作中获得了大量的内部满足感；
他们的忠诚感更多的是针时自己的专业而不是雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某个企业是处于自身的选择，而不是被迫加入的。因此，他们是“自愿者”，如果待遇不公或者收入未达到他们的期望值，他们就可能另谋出路。
为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5-8小时，每周工作5天；他们一般都有较高的报酬，他们希望在工作中拥有更大的自由度和决定权，同时也看重支持。
那么，用什么来激励知识型员工呢？知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量实证研究后认为：激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富（模型见下页图表）。因此，我们可以说，与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享到自己创造的财富，仍然是激励知识型员工的一项重要因素，但与成长、自主和成就相比，金钱的边际，价值已经退居相对次要地位。
二、知识型员工的激励：从理论到实践
实践中的知识型员工管理模式是怎样的？由于各个企业的生命周期、市场环境、组织和技术创新水平、竞争导向、人员结构等诸多因素的存在，使得企业知识型员工管理实践可能创造出一个统一的模式。但就总体而言，知识经济的运行，使得人的个性和创造性得到充分的发挥，人在经济活动中的主体地位得到了空前的强化；对照现代企!业人力资源管理的发展历程，我们可以看到知识型企业在激励知识型员工所采取策略上的清晰脉络：
在激励重点上，企业对知识型员工的激励不是以金钱刺激为主，而是发展到成就和成长为主；
在激励的方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；
在激励时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应；
在激励报酬机制设计上，当今企业已经突破了原先的事后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
具体说来，实践中的当今企业（尤其是高科技和文化企业)对知识型员工激励策略包括以下几个方面：
1.战略性合作伙伴关系理念的形成
对知识型员工的激励，从根本意义上说涉及到知识型员工的身份和地位问题。身份不明确，“名不正，言不顺”，企业采取的任何激励措施都难以对知识型员工产生长期持久的激励效应。
在传统的价值创造理念中，囿于科技和经济发展水平的局限性，知识要素并没有得到应有的重视。而现在，员工不再是企业的附庸，而是一种战略性合作伙伴关系。旧有的靠监视、监管和监控来维持企业运转的管理风格已不再时兴，沟通、激励、组织学习、反馈辅导成为当今企业管理的时尚。
作为战略性合作伙伴，知识型员工在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是要解决眼前面临的问题，还是规划自己未来在公司的工作性质，都应该有实际的发言权；在报酬方面，知识型工人一方面获得工资报酬，另一方面还作为财富创造者，与出资者、经营者共同分享公司的成功，参与企业剩余价值的索取和分配；作为战略合作伙伴，知识型员工还应当与企业经营者一道，共同参与决策过程，“让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重，没有什么能够比这种方式更能提髙员工的土气。”有了这种身份的准确定位，日趋流行的参与式管理、代表参与、质量圈、员工持股方案等管理模式也就有了它们的理论基石。
2.面向未来的人力资源投资机制
面向未来的人力资源投资机制之所以能成为激励知识型员工的重要因素，源于以下四个原因：
(1) 知识经济是人性化的经济，是人不断获得全面发展的经济。
(2) 当今社会，技术和知识的创新日新月异，企业和个人的成功越来越依赖于信息的流动。因此，不断地随着时代和企业的发展更新原有的知识，在日趋激烈的竞争环境中提升自己的全面素质，根据自己的潜能发挥状况来获取较高的预期收入现值，这已经成为现代企业劳动者尤其是知识型员工的关注焦点。如前所述，对个体、事业和知识的追求成为了多数知识型员工的首要激励因素。
(3) 随着市场竞争的加剧，企业也开始认识到：他们不能保证其员工实现终身就业，而必须通过培训和开发其员工来实现企业未来的竞争力。而当雇主仅能提供较少的就业保障时，他们会通过提供更多在工作中自我提升的机会来吸引高素质的人才。
(4) 价值观念的变化使得企业和知识型员工认识到：他们之间是一种合作：伙伴关系。企业不可能奢望知识型员工能对企业永久忠诚，而更多地要求其在为企业服务期限内保持忠诚，而知识型员工在追求自我成长、增强“可雇佣性”的过程中还将走向“职业化”，从员工个人发展和企业发展的角度出发，实现“双贏”：
也正因为如此，面向未来的人力资源投资机制开始因此而受到了企业的青睐。在这种投资机制当中：企业给予知识型员工和知识型员工获得“终身就业能力”成了企业新的凝聚力之所在。如同一家国外的著名企业在其雇佣契约中所谈到的：
“我们公司面临着激烈竞争的世界市场及快速变化的技术时代。我们需要灵活性，随时增加或者停止生产产品，随时关闭或者开启设备，并能将员工重新调配。虽然我们不能保证某一工作的延续甚至不能保证将来的雇佣关系，但我们将保证所有的员工都有充分就业的能力，即能在此地或者别地找到新的工作的能力。”
3.以SMT为代表的创新授权机制
围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作自主和创新方面的授权。通过授权，将一个战略单位经过自由组合，挑选知识型员工的主要激励因素自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们
