作者：郭伟
历史永远有其内在的轨迹。互联网时代并不可能改变一切，未来也并不是完全不可预知。所谓互联网时代，就是以互联网为手段，重构满足人类生活方式方法的时代。随着互联网在人类生活中的应用领域不断扩大，互联网企业已从单纯的信息服务、交易服务、社交服务，迅速涉足到了旅游、家居、能源、金融等几乎所有传统行业。与此同时，传统企业互联网化的趋势也在2015年迅速发酵，不互联网化，就被互联网化。所谓的互联网公司与非互联网公司的区分，在迅速融合的今天已经越来越没有意义。
企业的组织形式与人力资源管理经历了什么样的发展逻辑？在互联网时代，组织形式与人力资源管理又受到怎样的冲击？又应当如何应对和调整？
企业是什么？德鲁克精辟地提出，企业的价值和使命就是“满足客户需求”。随着技术的不断创新，企业满足客户需求的方式也在不断创新，组织形态也随之不断演变。
（一）满足客户需求是组织变革的根本目标
无论是蒸汽时代的家庭作坊，还是大工业时代的数万人工厂，抑或互联网时代小而精的创新型团队，其存在的价值与目的都是为满足客户需求。然而，太多的企业在组织设计与变革过程中忘却了这一基本原理，只从自身业务组合角度考虑问题，这样的思考方式本身就是错误的。
曾有个客户询问我，销售线上事业部设置的原则是依据行业还是区域。如果按行业设置，银行是单算一事业部，还是应统一设置金融事业部？当我问他现在及未来各领域的业绩贡献时，他认为现在建行贡献最大，业绩几乎占银行业的60 %，而银行业又占所有金融行业的70%左右，未来业务格局不会有大的变化。当我接着询问做出贡献的客户是否应该享有更好的服务时，他的回答是肯定的。所以，设置建行事业部、银行事业部和金融事业部，每个事业部大概10人，建行、别的银行和其他金融企业就都享有与业绩贡献相对等的服务了。他思考了半天，终于承认企业建制始终遵循的是满足客户需求原则，而不是一般的社会分类原则，这才是组织设计的基本逻辑。
（二）专业化分工是组织变革的总体趋势
从原始时代到农业时代，人类社会中生活生产的最小单元是家庭，人们需要吃饭就去采摘或种植，需要穿衣就去缝制兽皮或纺织，当时的人们过着自给自足的生活。在工业时代产生了社会分工，每个人只做自己最擅长的事，这样做效率最高。人们可以拿自己的产品与他人的进行交换，以满足自己其他方面的需求，由此整体社会生产效率达到最高。
从那时起到现在，从一家企业生产一件产品，到一家企业只生产一件产品的某个部件，不断精细化的专业分工一直是企业发展的总体趋势。大体看来，经历了以下几个阶段。
1. 基于活动的单一企业分工
从家庭作坊到工厂，最大的变化是由一个人完成整体生产过程的方式，过渡到了一群人各自分工完成整体生产过程。
对于单个企业内的专业化分工，比较经典的当然是波特模型了。这个模型将企业活动划分为研、产、销等创造性活动，采购、物流等辅助性活动，以及财务、人力、计划等支持性活动。
2．基于协同的集团企业分工
集团化企业的生产逻辑很清晰。以某家公司为例，这个公司最初只经营一种产品，只为国外某一行业服务，其组织形态完全符合波特模型。随着业务的扩大，产品品种增多了，生产基地也在增加。与此同时，公司又开拓了国内等诸多市场，服务对象也拓展到更多行业。因此，公司内部就产生了生产、销售、研发等创造性活动本身的协同问题，并产生采购、物流等辅助性活动的协同问题，以及财务、人力、计划等支持性活动的协同问题。同时，还产生了效率与风险、质量与速度、计划与应变等新的协同问题。
3．基于价值的多维企业分工
20世纪以来，专业化分工更为精细化，企业组织形态越来越呈现出网络化结构。
在销售线上，按区域、行业、客户等维度，细分出不同组织；在生产线上，按产品、方式、区域等维度，也细分出不同组织；在研发线上，按品种、方式、区域等维度，也细分出不同组织……即使是人力、财务等纯粹职能系统，也根据价值创造的不同，而细分出战略决策、事务服务等不同组织。
（三）协同方式是组织变革的内在逻辑
1 .领导与计划协同制约组织变革
专业化分工必然带来协同问题。西蒙认为，“所谓组织就是解决协同的方式方法”。
在波特模型中，领导与计划自然成为解决协同问题的主要手段。沿用领导与计划协同方式，集团公司最容易想到的是增加集团职能部门、强化集团计划预算的管理办法。可以想象，随着公司规模不断扩大，创造性活动的协同与辅助性活动的协同将被区域公司甚至分公司、子公司等承担，集团公司总部将成为单一的管理中心，主要负责战略牵引、计划落实、资源配置、风险防范等职能。从单一企业逐步发展到集团公司，大多经历了了从运营管理到战略管理的过程。
2．信息技术与流程协同使得集团公司组织逆发展
随着信息技术的发展，协同可以通过流程、项目等新的形式解决，集团公司开始出现从战略管理到运营管理的逆发展。比如，青岛啤酒拆分原有 75家分公司的职能，只留下生产职能，使之成为 75个生产基地。同时，青岛啤酒组建面向所有市场的销售体系、物流体系、售后服务体系，而创造性活动、辅助性活动和支持性活动的所有协同都由总部负责。无独有偶，海尔（2009年前）、神华等大型集团也都朝着这一方向转变。
为什么规模越来越大的集团公司可以从战略型管控转向运营型管控？道理很简单，解决协同的方式已经不再只依靠领导与计划。大家发现，协同问题中有许多是常规性的。整合信息流之后，只要建立起信息处理规则，就可以形成处理此类协同问题的流程。无论工作人员身在何处，依据流程完全可以象在一家企业那样实现协同。于是，集团公司依靠信息技术与流程，回归到了波特模型。
