各位朋友、各位嘉宾，谢谢大家！因为现在已经是持续很多小时了，可是我看到在座的各位还是很有耐心的坐在那里，谢谢大家！（掌声……）
我今天想起10年前我们创办彼得·德鲁克管理学院的时候，那时候它的名字叫“光华管理研修中心”，是在5年之后才得到彼得·德鲁克的授权，后来我们才改了名字。我的光华管理研修中心的第一个客户就在深圳，那时候是我自己跑到深圳来，和我的同事一起拜访了10家企业，每一家企业都没有听说过彼得·德鲁克，我们费了好大的力气告诉他，谁是德鲁克，为什么他的学说值得学习。最后终于有一家愿意做“白老鼠”试一试。但是今天我们看到有这么多的嘉宾，有这么多朋友，有这么企业，有这么多的管理者和企业家在学习、在实践、在分享、在推广彼得·德鲁克的学说，最重要的是他的学说已经在我们中国的土地上扎根了，而且开花了，而且结出了果实。我今天讲这番话的时候，心里非常激动。
说我是创办人，也可以这么说，但是德鲁克先生也是创办人之一，因为在1999年，我第一次拜访他的时候，他听了我的很粗糙的，不成为计划的计划，他就说：我明白了，你不是要办一个现在大学里的传统的管理学院，或者商学院，你是要办一个这样的学校，让那些被你们的经济和社会发展推上了管理岗位、创业岗位的那些人得到学习的机会。这些人有可能没受过足够的教育，也不是特别聪明，但是他们非常渴望学习。这样的人可能有几百万，只有他们才能建设一个强大的、健康的中国。他愿意免费地给我们做咨询顾问，在他后来的7年的生命中，履行了这个承诺，所以我要特别感谢彼得·德鲁克先生，是他帮助我们实现了这一切。还有我的同事，我们的团队，我们的合作伙伴，和邦咨询的合伙人严正先生。
我想严正先生给我们带来的不是理论，是他的热情，大家都会被他的热情打动，所以正像我们看到录像里那个宝洁公司的CEO说，德鲁克先生是一股正面的力量。严正先生体现了这股正面的力量，今天所有的嘉宾、所有的听众体现了这股正面的力量。中国是在发展，是在变得一天天强大起来。但是中国的强大也面临着两个方向，如果我们用这股正面的力量推动中国走向一个健康的、公平的，一个有功能的，让每个人在其中都能发挥自己的能力，都能做出自己的贡献，都能享受到尊严，都有自己的身份和地位，那么这个强大才有意义。所以非常感谢今天大家热情的参与，谢谢大家！
让工作有生产力，让工作者有成就感
我今天的主题是“企业持续发展的永恒动力”，这是跟这个论坛的主题比较一致的，但是实际上这个主题背后我是希望能够对德鲁克的一句话“让工作有生产力，让工作者有成就感”，跟大家分享一些我的体会，其实也是今天所有的发言和对话嘉宾的体会。这句话德鲁克先生认为的，也是他所界定的管理的三大任务之一，或者说是每一位管理者的三大职责之一，这是其中的第二项。第一项：每一个机构，每一个企业，都应该实现它为什么要成立它的那个使命。第二项：让工作有生产力，让工作者有成就感。第三项：应该履行和承担起它的社会责任。
让工作有生产力和让工作者有成就感，这两者是相辅相成的，不能之顾及一头，忽略了另一头，这两者是同一个事物的两个方面，是一件事，而不是两件事。因为我们可以看到，工作一定是由人来做的，有些工作我们确实可以最后把它设计成让机器，或者让一条流水线来做，不用人来操作的情况下自动完成。但是机器是人设计的，当外界发生变化，市场和客户的需求发生变化，你就要变化你的产品和服务，这时候的机器是不能够根据这些要求和变化自动的发生改变的。尽管机器可以解放人，但是那些照看、检查、维修、改进机器的反而都需要更高知识、更高能力、更负责任的人。本质上来说，工作不是内容脱离人存在的，当我们说到工作的时候，我们所说的是人所从事的工作、需要人来完成的工作。所以今天的主题其实我是希望对人所从事，或者说只有人才能完成，需要人来做的工作，希望谈谈我的看法。
如何设计和安排工作
我的第一个问题是：在设计、规划和组织安排需要人去做的工作，而不是机器做的工作时，我们应该了解什么？关于这个问题，是从德鲁克的这两本书（一本是1954年出版的《管理的实践》，另一本是1973年出版的《管理》）里面摘出来的，一共有16条语录。
今天当我回答这些问题的时候，我会引用到这些语录中的少数几条，德鲁克先生认为，和机器设备相比，人具有其他资源不具备的特性，它有合作、综合、判断和想象的能力。事实上这是它唯一特有的优势，不仅如此，人还是一个有道德的和社会的产物。所以，当我们在设计、规划和安排人所从事的工作时，就必须考虑到人的所有上述的特性。有人认为我们可以把工作设计得使个别人的贡献、技术和判断能力，对工作任务的完成不再有很大的影响。其实这种想法就是用最先进的技术也是做不到的，那种工作只能由机器完成，而不是由人做的。刚才我也解释了，归根结底，机器是不能够离开人存在的。
那么我们应该怎样设计、规划和安排人所从事的，需要人做的工作呢？德鲁克先生就有非常具体的指引，这些指引并不代表我们就可以很具体的解决每一个不同的企业，每一个不同行业里的工作流程设计。但是，要完成个别企业里的工作流程、设计和工作的安排规划，却必须遵循这些少数几条指引。
首先，对于一个人就能做完的工作，有三条指引，第一条是：当你设计这些工作的时候，必须使做工作的那个人能够看到成果，哪怕这个成果不是最终的成果，但它至少得是一个阶段性的成果，这个阶段一定要容纳一个完整的步骤，我们可以看到，在自动化的装配流水线上是不能实现这一条原则的。因为装配线上的工人被设计成机器的一个部分，他是看不到最终的结果的。今天上午微软的王总发言中有讲到，他的那个工厂约请销售人员去谈这个问题。说工人的压力太大怎么解决？最后他们用了一个办法，就是把工人生产的产品到底有什么意义、有什么作用，让工人知道，这就是让他们知道结果。最后起到了比所有的规章制度、指标要求都更好的激励作用。
第二项指引是，工作应该根据从事这项工作的那个人的工作情况决定它的速度和结构。我们又可以看到，在流水和装配线上的工作设计是不能达到这个要求的，因为流水线的速度是恒定的，所有在线上的每一个位置的工人，必须按照同样的节奏和速度进行工作。
第三项：每项工作应该包含一些挑战，一些技能或者判断的成份。人有别于机器，绝不应该让人从事那些根本无需任何技能或者判断力的工作，即便是最低层次的体力工作，也应该有一些制定计划的内容，只不过应该是简单的计划，这类计划也不宜过多。
我们可以看到，关于这三条原则在我们深圳的一间工厂里都没有实现，即使这个工厂在这个行业里面是非常出名的，大规模的，而且是有竞争力的工厂，但是这个工厂却出现了恶性的事件，类似的工厂不止这一家。据我知道来有类似的另一家企业，只不过这家企业不是外商投资的。媒体曝光那些最吸引人眼球的，最让人注意的，但是它只是冰山一角，它反映的是一个现实，就是到底今天中国的工人、中国的加工业发生了什么，这个现实背后说明了什么，这是值得引起我们思考的。
如果这个工作是超过一个人的能力，一个人单独无法完成的时候应该怎么办？德鲁克先生也有很明确的指引，他说：任何地方，只要一项工作太复杂或太繁重，一个人难以完成，这项工作就应该有一个由多个人的小组来组成工作，而不是以机械的方式，把它设计成个人接个人的连在一起工作。单独的动作虽然已经确定，也应该允许群体工作，允许群体进行安排，以便更恰当的适应群体的需要，例如改变位置，使原来设计为一个人的操作改变为两个人的操作等等。
最后，德鲁克先生也讲到了，对于具体工作岗位的设计，和在这个岗位上应该如何安排人员。他说：一个人不仅仅需要一件他能够做的工作，他还需要一件能为他的能力和才华提供最大用武之地的工作。岗位的设计要留有充分地发挥和想象空间，不能够设计得过于狭窄。既要明确岗位的职责，但是也必须能容纳那个人最大的想象力。
这些都是非常明确的原则，很多人都有安排他们自己的诀窍，人们不仅在精神上和心理上有工作的必要性，而且人们还想在某些事情上有所作为，通常是少数几件事上，一个人擅长的事，通常就会慢慢变成他最想做的事。能力是他工作愿望的一个基础。所以他从两个方面谈到，一个是岗位怎么设计，一个是岗位怎么配合个人的特长，你要选什么样的人来适应这个岗位。
德鲁克先生给我们的指引非常的具体，我们讲我们尊重人，我们要激励人，我们要把人的潜能调动起来，但是怎么样落到实处？实处在哪里？就在设计、规划和安排人所从事的每一件工作的这个地方。如果我们不能解决这个问题，只是有良好的愿望，那是不会有结果的。
加强员工责任心的四种办法
刚才说到要怎样设计规划、组织工作，这些原则都有了。由谁来设计规划和安排工作呢？是不是由专业人员？比如说专业的科学管理、工程师、专家，或者是由聪明的领导人做出决定呢？德鲁克先生认为不是的。他说：让工作者参与甚至主导对自己所从事的工作的设计、规划和安排。工作总应该被分解成不同的组成部分，并按照这些程序的逻辑顺序安排这种工作，然而这种工作并不一定都由工程师来做，我们没有必要迷信规划某项工作与从事该项工作必须由不同的人分开来做的说法。现在已经有决定性的证据可以说明，如果干某项工作的人能够负责任的参与到这项工作的规划中去，那么对这项工作的规划实际上反而会完成得更好。
最后他说：帮助工人加强责任心有4种办法，它们是：第一种办法，安排工作要慎重。这说的是设计岗位和为这些岗位选适合的工作者。第二种办法，必须制定较高的绩效目标。第三种办法，向工人提供自我控制所需要的信息。我们也经常搜集工作进度、结果这些信息，当然这些信息不是提供给工作者，往往是提供给他的老板、他的上司，是用来监督工人的，是用来评估工人，决定对他的奖惩的。但德鲁克认为，这些信息最应该去的地方，应该是去到做这项工作的人的本身的手上，让他们自己来控制和检讨。第四项，为他们参与、安排工作制定目标和自我控制的机会。让他们学会从管理者的角度来看待问题。
现在我们再回顾一下刚才说的，在深圳曾经发生过的一些恶性事件，这些恶性事件背后的原因我们曾经调查过一些人，我们也曾经跟那些到这些工厂单位做“卧底”的心理学家、社会工作着了解过，到底他们得到了什么资料。我觉得所有的资料都指向了一个答案，就是“新一代知识工作者的兴起，以及这些人对工作的不同的期望。”今天在大部分加工厂、大部分服务行业，更不用说像金蝶这样的行业，主要的劳动人口、主要的劳工队伍的成份已经是80后和90后了，不是我这代人了，可能也不是在座的多数年长的人了。
80后、90后是一批什么人？很多人背负的是他个人的梦想和整个家庭的希望，一个农村的孩子，父母可能借钱都要供他读书，他从农村进入城市的学校，当完成的学业以后，本来期望找到一份工作，不但解决自己个人的问题，也能改变家庭的生活和命运。而且他也一定从互联网上，从流动的信息和流动的各种交往上知道外面的世界，甚至是知道西方世界普通人的生活，所以这些人期望的东西和我们这一代人不同了。假如工厂的创办者，或者主要的管理者还认为自己过去每年工作16个小时，几年都不休一天假，工厂的环境和生活的环境还不如今天我给你提供的。那么他肯定会认为80后、90后的不满、绝望是因为这些人被宠坏了，是独生子女，是今天的社会条件太好了。所以尽管他们自己也觉得，或者他们也不愿意这些事情发生，但是他们不会真正看到问题的本质。
德鲁克这一段话是早在五六十年前就写了，可是却恰恰被今天发生的事证实。他说：新一代的劳动者是年轻的一代人，特别是受过良好教育的年轻人，他们不仅对传统的经济关系，同时也对权力关系构成挑战，人们常常把年轻人提出的挑战归结为富裕，这种解释过于肤浅。今天的工作不能仅仅让劳动者维持生计，他还必须让劳动者拥有生活，不管是体力劳动者还是知识工作者，他们都希望工作能带来非物质的心理和社会满足感。他们未必希望工作是一件愉快的事，但是他们肯定都希望工作是一件有成就的事。今天我们重温他50年前的话，这些话依然可以打中我们的要害。
目标管理与自我控制是单位的试金石
这又是今天我们看已经老掉牙的德鲁克先生的创建，这个创建是德鲁克先生被大家记住的原因，就是他首次提出了目标管理与自我控制。很多人认为目标管理与自我控制只适用于高级知识和脑力工作者，或者只适于管理者的，其实不是，目标管理和自我控制适合于每一个工作者，特别是80后、90后，以及将来的00后，可能再没有没受过高中教育的人了，可能越来越少了，这时候我们可能还存在着过去的体力工作岗位，存在着蓝领的工作，但是我们可能找不到过去的蓝领工人。
很多年轻的，从学校毕业出来要找工作的人会很失望的发现，社会上的工作不适合他们，他们可以为生活所迫临时过渡一下
