作者：《财经》张凤安
新制度经济学鼻祖、诺贝尔奖得主科思教授去世前曾对中国有十大忠告，其中之一提到：“中国经济面临着一个严重的缺陷，即缺乏思想市场。这是中国经济诸多弊端和险象丛生的根源……”
中国正在推进供给侧改革，如何做到有效供给是成功的关键。普遍现状是即使一流的企业，也都在战略上大面积犯错，导致大量的资源浪费；一系列充满误导性的商业流行思想也拖累了一个个行业，陷入集体迷茫。
类似境况在八十年代美国也出现。人们很少知道，里根的供给侧改革进程中，同步配合了一场商业思想启蒙，以定位实现差异化竞争，形成有效供给，赢得改革巨大成功。了解这场商业思想启蒙的背景与内容，让中国企业家不被错误的商业思维带进沟里，有益于中国供给侧改革的有效推进。
任正非、马云、江南春；杰克·韦尔奇、郭士纳都是商业定位实践大师，分别在各自领域赢得用户心智；东阿阿胶、加多宝原本都是微不足道的行业，在定位思想启蒙下，获得惊人增长。
多年前，柳传志与邓德隆有一次在央视《对话》会晤。那次见面，邓德隆面陈老柳，“联想手机的战略错了”。
一边是中国教父级的企业家，以中国式的智慧成为管理大师享誉企业界。那次会晤发生在联想并购IBM电脑部门一段时间后，并购广受瞩目，市场对联想欢欣鼓舞，联想信心满满。另一边是德鲁克和迈克尔·波特之后西方最有影响力的管理学大师杰克·特劳特在中国的首席合作伙伴，在其帮助下，加多宝取得了辉煌的市场成就，成为企业史上的经典案例。
之后，两人在某个场合再次见面，柳传志对邓德隆说，联想手机赚钱了，言辞中洋溢着广为熟悉的柳氏微笑。“赚钱了更糟糕。”邓德隆回复。柳传志听了颇为惊讶，有些生气，我手机赚钱了，你怎么还说糟糕呢？见面不欢而散。
几年过后，时间似乎站在了邓德隆这边，这对柳传志有些残酷。联想集团2016年财年，再度巨亏。上一次巨亏是电脑，这次巨亏是手机。在智能手机第一阵营版图上，已经难觅联想的身影。
邓德隆并非真的要劝阻联想做手机，而是联想手机的定位不对。定位错了，短期的盈利反而会误导企业加大投入，最终损失将更加惨重。在商业竞争中，从来没有像定位这个词，如此简单又经常被轻率使用。在许多人眼里，定位，或许就是针对某个细分市场、某个人群、某个渠道的策略而已。但在杰克·特劳特眼里，定位有两个深层的含义：1. 在外部顾客头脑中，针对竞争确立优势位置；2.以心智位置为核心，由外而内重新配置企业所有资源，去创造、巩固、强化这一定位，以此影响甚至决定顾客的购买决策，从而获得最佳经营效果。
常人所理解的定位只是上述第一点的某个方面，只有少数优秀的企业家能够由外而内配置资源，决胜顾客的心智。
人们喜欢把联想和华为做对比，把柳传志和任正非做对比。有评论者说，行业不同，类比不当。但在邓德隆看来，联想的错误有广普的代表意义，折射出中国的商业环境急需的新旧交替。
从经营层面看，联想并没有犯什么错误，无论全球市场份额还是行业地位，都朝着目标挺进，有些市场扎根很深做得更极致。但辛苦了半天，何以一夕之间，结局突然不妙？原因就在于，随着管理的发展、供应能力的增强，企业竞争的重心已由组织内部转移到了组织外部——顾客心智之中。联想手机的问题不在于产品质量够不够好、组织管理够不够强、成本控制够不够低，这都是企业内部的事情。决定联想手机成败的关键不在内部，而在外部。联想手机需要在顾客心智中确立一个专属于自己的位置，内部的所有资源也必须是指向抢夺这一位置——很可惜，联想对这一点缺乏自觉意识。
联想的问题，正是当下中国企业家普遍面临的问题——缺乏商业战略新思想，以至于面对互联网思维这样经不起推敲的概念也无清醒判断的能力，陷入混沌状态。联想尚且如此，可见，中国亟须一场商业战略思想的新启蒙，才能走出混沌。
30年前的美国也面临同样的问题，身处同样的混沌。那时美国企业家非常纠结和困惑——日本产品咄咄逼人，束手无策。日本企业不仅蚕食美国企业的本土市场，还大举买入美国资产，包括具有象征意味的纽约洛克菲勒中心。
如何打败日本？成为那一代美国企业家的心头之痛。
日本企业家做对了什么？丰田管理方式和其拧毛巾哲学大行其道，福特式的美国粗放式管理原形毕露。在经营层面，在控制成本方面，山姆大叔哀叹，没有任何超越日本的可能。美国的书店里，关于日本奇迹的书被摆在最显眼的位置。
1981年罗纳德·里根上台了。后来的人们都知道，他搞了星球大战，遏制了苏联；在经济领域，依据简洁易懂的拉弗曲线，进行减税、减税、减税，经济自由化和供给侧改革将美国带上了复苏之路。
鲜为人知的是，美国产业重振辉煌、重塑竞争力的底气来自一份报告——里根任命定位学派的战略大师迈克尔·波特为“国家产业竞争委员会”主席，运用全新的商业战略思想来研究与规划美国的产业竞争力。
迈克尔·波特是哈佛大学商学院风头正健的明星教授，其《什么是战略》一文至今依然是复印率最高的一篇论文，其“竞争三部曲”（《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》）风靡全球。本来波特受里根的委托，是要研究日本竞争力的秘诀。可是，研究之后，波特从日本奇迹的背后发现了日本企业竞争力的破绽，以此为基础，发布了一份乐观的报告，并预见：日本的竞争力并不可持续。人们有些狐疑，但“敌人”的坏消息是算得上好消息。美国政客和企业家舒了一口气，深受鼓舞。
日本企业竞争力存在什么样的破绽？
报告给出的理由简洁到草率，后来已知的事实也的确如此：日本大多数企业只有效率，却没有清晰定位。在《什么是战略》的著名论文中，波特指出，企业绩效的取得，只能有两个来源：要么把事情做正确（运营效益），要么做正确的事情（定位）。但是定位是1，运营效益是1后面的0，如果没有定位这个1，运营效益的0是不可持续的，甚至是没有意义的。波特认为，除了汽车等少数产业之外，日本许多产业的竞争力靠的仅仅是运营效益，即靠做同样的事永远比竞争对手做得更好、成本更低、效率更高的同质化竞争。
