如何让新员工快速融入企业文化？

浏览量：946 · 时间：2016-07-27 15:43

什么是企业文化？

想要研讨华为的企业文化是如何塑造的，有必要先来探讨一下什么是企业文化。荷兰的心理学家霍夫斯泰德在六十年代就开始进行关于文化的研究。他给文化的一个定义说：文化其实是在一个环境下，人们共同拥有的心理程序，他能将一群人与其他人区分开来。既然是心理程序，其实也可以说文化实际上是一种内驱力。

华为在二十多年前已经意识到了文化的重要性，所以任老板曾经提出来说：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。1996年华为开始研讨华为基本法，用了两年时间定稿的华为基本法，其实就是一部华为文化的概括。荀子在《劝学篇》中说：蓬生麻中，不扶自直。意思是说蓬草如果生在麻丛当中，不用扶也会长得很直。这说明了塑造环境的重要性，而塑造环境最重要的就是塑造我们的文化！

既然文化如此重要，应该怎样来塑造呢？霍夫斯泰德在《文化与组织》一书中提出了洋葱模型。指出文化由内而外包含四个方面：象征物、英雄人物、仪式、价值观。纵观华为企业文化的建设过程，虽然无意，但却契合了此四个层次的建设：

在四个方面中最核心、也是最重要的就是价值观，是人们所理解和相信的关于真善美、关于事情的重要优先顺序、关于好恶等的观念。华为的核心价值观实际上是有提炼的，大家耳熟能详的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是最核心的精髓。

但其实是有相对来说更加详细的六条，我们称之为六大核心价值观：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信和团队合作。

洋葱模型的最表象的一层是象征物。比如我们看到的服装、听到别人说的语言以及标志，像公司的logo等等。举个例子来看，华为在象征物这方面，用非常精辟的语言，提炼出简洁明了的核心文化，并通过多种渠道进行有效的宣传：大家如果看了《以奋斗者为本》这本书，就会看到不管是在EMT会议纪要中，还是在任老板的讲话当中，从1995年开始一直到现在，每一篇讲话或者是每一个会议主题当中其实都是围绕着企业文化进行的，而且二十多年来一直是一致的；触手可及，发给每个人工作用的笔记本上，用中英文双语地阐述了华为的愿景及六大核心价值观，同时配以华为真实的工作图片，形象而简洁易懂。

第二层是英雄人物。像我们中国的英雄人物是岳飞，美国的英雄人物是林肯等，英雄人物的性格追求代表了我们文化的底蕴，也就是倡导的个性。华为在这一部分，选择奖励大部分员工。比如金牌员工，“明日之星”这两类人合起来基本上就是四到五万人，同时，不仅仅是把这些人选出来就可以，他们的事迹都会被总结出来在《管理优化报》、《华为人报》上宣传。这些人就是企业的英雄，企业的英雄就是我们的榜样。

第三层是仪式，这是实践文化的一种集体活动，比如写文章、歌咏比赛、新年晚会……我从1998年进华为时起就深刻地体会到了华为的仪式感。华为每年的迎新晚会上，不管是唱的歌曲，还是表演的节目，都是在围绕着华为的文化进行的。比如市场部唱的“雄赳赳气昂昂跨过太平洋”；生产部（现供应链管理部）唱的“我们工人有力量”……等，基本上都是着眼自己的工作重心明志的！包括我在今年年前刚帮华为一个朋友写了一个剧本，这个剧本就写了公司的某一项产品给客户带来的几个问题。我问他写这个剧本要干什么？他说我写这个剧本是要在晚会上编排出一个小品，来让我们产品部的同事看到产品的质量不稳定带给客户的体验是多么得糟糕，实际上这也就是一种自我批判，只有自信的人才会勇于自我批判。

虽然华为在1996年开始进行企业文化建设时，应该还没有接触到洋葱模型，但它在塑造企业文化的过程中却有意无意按照了这四个模式来进行，并且都卓有成效，也可以说从另一个角度上也验证了这一理论的正确性。

在企业当中如何推动文化的落地，使文化成为企业的凝聚力？

企业文化的建设说起来好像是一个很虚的事情，有点老虎咬天无从下口的感觉。我个人认为：要建设企业文化并有效落地，实际上涵盖三个方面：融合—理解—践行，缺一不可。

这当中的“融合”是指文化的建设和企业其他的治理机制应当是完全融入一体的，是水乳交融的。怎么说呢？文化建设应该是一个系统工程，它跟治理机制以及各项制度是紧密契合在一起的，不能两张皮，是要从管理机制上得到保证。

譬如说，我们要省视：企业订立的愿景、使命与我们所倡导的文化是否一致？战略、战术与文化是否一致？流程、组织、人员等设置方面是否与文化一致？如果不一致，文化是很难落地的，愿景与战略亦难得以有效贯彻执行。

像华为，我认为，其文化的落地不是宣传出来的，而是“考”出来的，是用制度牵引出来。大家如果有兴趣的话，可以看一下华为的核心价值观，华为的核心价值观是完全蕴含着华为公司的愿景，使命和战略的。

当员工来到我们的企业，他能不能融入到企业的文化当中，首先要看我们的文化与我们的愿景、使命是不是一致。只有治理机制和文化完全一致，那么员工进到公司以后才不会感到彷徨，不会无所适从，文化才有活力。

企业文化确定以后，怎么才能往下传递？

这就涉及到了理解，只有理解了才能接受、才能践行、才能一代一代传递下去。华为从多方面、多渠道不断地引导员工去深入理解企业文化的内涵：

1、全员讨论、共同参与。比如在基本法的制定过程中，十次修订都是在全员大讨论的基础上进行的；像华为深圳坂田基地道路的命名，也是在全体员工中征集，最终各条道路的名字也表明着华为的情怀；

2、用精辟传神的语言提炼出企业文化的核心，润物于无声当中：这就又到了文化洋葱模型的第一层：语言、符号。也就是用精辟传神的语言提炼出言简意赅的能让大家领悟、践行的行为和守则。这一点在前面已有阐述，此处不再赘述；

3、案例总结：总结在工作中（包括公司内外）践行核心价值观的真实事例（包括正反两方面），供员工学习、研讨，以领会、借鉴文化在实践中的落地。华为是不吝于自揭其短的，在总结案例方面做得非常好。任老板一直在内部强调：我们要防止堡垒从内部被攻破。这也可以说是华为自我批判精神的体现。不管是市场部、研发部还是售后服务部，每个部门都有自己厚厚的关于工作当中的案例，而且这个案例当中反面居多。把错误总结反省出来，那下一次就不会再犯错了。所以我们常说的是犯错不要紧，但是同样的错误不能犯两次；

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