一、选择性和集中度的准则
日本一家小型制造商，NXQ，制造雨衣和游泳帽之类的产品；它也生产尿布。40年代晚期，NXQ了解到日本每年有250万婴儿降生。认识到这个巨大的需求后，NXQ把它所有的资源投入到尿布生产上；现在它是全球的领导者。
为市场选择和细分市场锁定上提供建议是营销的首要责任之一。这些要务的基本准则是选择性和集中度的准则。这个准则的两个方面分别是：
1）选择性。营销必须谨慎地选择公司的努力目标。
2）集中度。公司应当集中它的资源用于这些目标。
这个准则关乎公司阵地的选择。因为尝试太多而将有限的资源浪费在太多的选择上是很危险的。无论多大或者多成功，没有组织拥有的资源是无限的。每个组织都要做出及时的选择。
二、顾客价值的准则
中国很多中等价位的餐厅的菜单上会供应可乐，雪碧，和王老吉。王老吉提供其他饮料没有的价值：它能降火去火。在王老吉走出其位于中国南方的市场大本营的三年中，它的销量翻了四倍。
根据顾客价值的准则，公司的市场地位取决于是否为顾客提供价值。这个准则是营销工作的中心。顾客视角应当主导营销手段的设计和执行。顾客价值应当主导公司的生产和投资决定，以及它的业绩考评。公司开发，生产以及传递产品和服务，但顾客感知到的价值只存在于产品和服务所提供的利益里。
顾客价值是个不断变化的目标。随着环境的改变，顾客的经验在积累，需求在改变——他们寻求的价值也会改变。世界级的公司持续地在市场调研上投资，深入探究顾客的需求、优先级、期望和体验。他们将这些调研结果加入到产品开发的过程中，从而给顾客生产更多的价值。
思科一直与华为争夺电信业市场的领导地位。一位重要的华尔街分析师说，“他们（思科）没有最好的技术，但他们有最好的顾客关系。”那些把他们的眼光从顾客身上移开的公司会有严重的问题。美国的希尔斯百货（Sears）和凯马特公司（Kmart），英国的塞恩思伯里连锁超市（sainsbury’s）和玛莎百货（Marks & Spencer）,都曾是成功的大型零售商，但近年来，他们都陷入了危机。
三、差异化优势的准则
差异化优势的准则与顾客价值的准则紧密相关。差异化优势和竞争优势很相似，即一个独特的销售卖点（USP）,或一个优势。差异化优势是每个成功的市场战略的核心。差异化优势的准则说明公司应该为顾客提供那些顾客想要却从别处得不到的东西。
更正式的说，差异化优势是指企业提供给相当数量的顾客的一项或一些利益，那些顾客需要这些利益并愿意付钱购买，但却没办法，或者他们相信自己没办法从别处得到这些利益。为了执行这一原则，公司必须在产品、价格、渠道、沟通等营销组合要素的基础上精心设计营销手段。如果公司实现了差异化优势，就得到了提高价格的保障。这一准则带来启示：
1）竞争。这一准则强调竞争。给予顾客价值是不够的，为了避免竞争对等，企业的供给必须优于竞争对手的供给。公司必须创造，再创造差异化优势以战胜竞争对手。
2）差异化优势的优越性。有些差异化优势比其他差异化优势要好些。基于产品设计或产品可得性的差异化优势可能比基于沟通的差异化优势更持久。基于组织过程的差异化优势，诸如一个部件传递系统或合格的技术员，可能更加可持久。
3）侵蚀差异化优势。即使是最持久的差异化优势最终也会被竞争侵蚀掉。保持差异化优势是营销最基本的挑战。对差异化优势的寻找肯定是不断持续的。理想的说来，公司应该有一个潜藏的的差异化优势，作为对付竞争者的制胜法宝！
4）拼接差异化优势。为了在竞争中保持优势，公司必须愿意拆解它自己的供给。很多公司不愿意付出这样的代价，某种程度上是因为当前供给的支持者太强大。
5）差异化优势与差异。差异化优势与差异是不同的，开发一个和竞争对手不同的市场供给是不难的。关键是创造出顾客认可的差异，顾客真心想要，并愿意付钱购买的差异。
四、整合的原则
塔吉特百货是美国第五大零售商，紧随沃尔玛，家得宝公司，克罗格公司和好市多公司之后。它专门在美国经营。整合是塔吉特成功的秘诀。“我们每一个人，不管来自哪个功能部门，从店铺到推销，从物流到支持，都认同自己的营销角色。我们都想和顾客建立更好的关系。每个决定都以顾客为出发点，所以每个人都成了营销者。我们的这种态度有着巨大的热情和恒心，主席和首席执行官带头以身作则。我们的核心品牌承诺自1962开始就是，‘得到更多，花费更少。’我们一直在践行这个承诺——公司的每个职能都在践行它。我们在全球搜寻最好的产品来服务我们的顾客，店里的每个员工都有随时满足顾客期望的坚定决心。
成功的整合——所有营销努力的关键——有两个角度：
1）顾客。公司必须谨慎的整合和协调其给予顾客的所有的设计和执行元素。例如，糟糕的广告能毁掉一个优秀的产品，或延迟的推销资料会影响一个产品的发布。
2）公司。想要完成在顾客层面上的整合，公司必须同样整合和协调自己所有的职能活动。这通常是很难的。不同的职能或部门常常会为争夺优先权而争吵——高级管理层可能会下达模糊的信息。内部导向型公司中，各个部门倾向于保护他们的地盘，导致顾客价值的传递受到损害。
外部导向型公司更容意实现整合，因为服务顾客的共同价值取向促进了目标的一致性。设计和执行营销手段的人在优先权上认知一致，能够形成密切合作的工作关系。
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