最近，很多上市公司老总找我助其梳理战略，几乎人人必谈“生态”。乍一看，多业务齐头并进，很有“生态”的感觉；可深究起来，又多是貌合神离，给多元化扣了一顶新帽子而已。
过去一年中，我给两家上市公司做了产业生态战略咨询项目，这里就谈谈我对产业互联网时代“生态”的一家之言。
新产业结构，决定新分工与协作逻辑
生态思维首先是一种产业思维。
所谓的生态，放在商业语境上看，一个企业就是一个生态，一个产业也是一个生态，国民经济也是一个大生态。我们今天谈到的“生态”，更多指向的是企业生态，企业的生存状态以及企业内要素之间的关系。
生态为什么现在如此时髦？我认为，背后其实是互联网对传统产业的影响到了深水区所致。
互联网1.0，重构信息流为主的行业，媒体、广告、零售等业态最先被改造；
互联网2.0，重构供应链较短的服务业，出行、租房、生活服务等领域纷纷掀起O2O革命；
互联网3.0，重构供应链较长的制造业，物联网、互联工厂等新事物正在重塑传统制造业。
当下，所谓的产业互联网，就是互联网从营销端渗透到生产端，企业价值链的研发、设计、采购、生产、营销等各环节都要放到网络化平台上去匹配供需，最大化地打破信息不对称，提高效率，满足用户体验。这意味着原来的线性产业价值链会逐渐演化成网状产业生态圈，进化为一个以用户为中心、实时互联高效协同的产业生态网络。
产业互联网时代，传统意义上的线性价值链瓦解，各价值要素重组成平台化的价值网络。
制造业最为典型。在工业4.0驱动的新型协同制造模式下，制造企业将不再自上而下地集中控制生产，不再从事单独的设计与研发，或者单独的生产与制造，抑或是单独的营销与服务，而是从用户需求开始，到接受产品订单、寻求合作生产、采购原材料或零部件、共同进行产品设计、生产组装，整个环节都通过互联网连接起来并进行实时通信，从而确保最终产品满足大规模用户的个性化定制需求。
这种制造模式将使企业面对用户的需求变化时，能迅速、轻松地作出响应，企业本身将实现从单纯制造向“服务型制造”升级，企业之间的协作关系必然要重塑。
新产业分工，催生平台生态型企业
新产业结构之下，行业边界的划分让位于场景区隔。组织模式也不再是传统的企业和雇员，而是平台与创客。产业结构将发生变化：横向按照场景，切分成一个一个的社群；纵向按照功能，聚合为一层一层的平台。终极状态下，大多数行业都将变成“平台+手艺人”的协作模式。“要么生态，要么融入生态”成为行业竞争的显规则。从市值角度讲，也只有生态型的企业才有望成为千亿市值的产业王者。打造平台型生态，将成为有产业抱负的企业家追求的经营境界。
新的产业分工逻辑，将会催生三类平台型生态。
第一级：内容平台生态，聚焦产品设计环节。比如韩都衣舍，已经从单品牌运营进化到时尚品牌孵化平台，拥有近300个创意小组，通过自孵化、合资、合作及代运营等方式，将品牌数量扩充至28个，产品涵盖女装、男装、童装、户外、健走鞋、箱包等品类，目前算是一个比较典型的内容平台生态。
第二级：产业平台生态，聚合产业各利益相关方，提供产业内系统服务。比如上海钢联，从信息平台延展到交易平台，再延展到供应链服务平台，已经成为一个以钢铁产业链为主的“大宗商品”产业平台生态圈。
第三级：跨产业平台生态，打造商业基础设施，可以理解为“孵化生态的生态”。比如阿里巴巴，就是一个孵化淘宝、蚂蚁金服、菜鸟网络、阿里体育、阿里云等自成生态的母生态。
生态构建的底层逻辑
工业化时代，企业战略扩张遵循三个理论：
一是规模经济，简单理解就是将一种产品卖给更多用户，共享供应链能力，企业据此展开横向并购；二是范围经济，就是将不同产品卖给同一用户，共享用户资源，企业据此展开跨界并购；三是垂直整合，就是纵向整合上下游，上游收购材料厂商，或者下游收购分销商，降低交易成本，企业据此展开一体化并购。
互联网时代，发生了什么变化呢？看看互联网经济的两个特性。
一个叫网络效应，即“使用网络的人越多，这个网络越有价值”，这强化了马太效应，使得横向形成平台化垄断，平台企业将追求垄断红利，其垄断力度更大，比如微信、淘宝、滴滴在各自领域都享受了“赢者通吃”的礼遇。
另一个叫数字资产，一方面边际成本趋于零，使得规模经济可以相对无限扩展，横向边界被打破；另一方面数字资产的通用性，使得范围经济的扩展成本大大降低，比如以前出版一本书，出版社希望这本书能够畅销，才能够享受规模经济的好处，因为一本书卖1000册和1万册，成本差别很大；但是如果去打印店，不管你打印内容有多少种，只按页数收钱，因为打印店是数据驱动的，U盘插进去，打什么内容成本都一样。如果未来企业各价值链条都形成“数据驱动”，范围经济将得到大大强化。
于是，产业互联网时代的主要扩展逻辑，我们可以理解为“规模化的范围经济”。
生态布局本质是一种战略行为，基于未来的产业格局与分工协作逻辑进行布局，这叫“产业为本”，也是我们一直想传递给客户的核心理念。如果企业的生态战略不是按照这样的底层逻辑去构建，当新产业革命到深水区的时候，摊子铺得越大，很可能被颠覆得越快。
生态型企业的“三重门”
第一，基于场景定义业务边界
产业互联网时代，已经不太容易界定行业边界了。行业划分，更多是站在生产者角度；如果未来的产业结构转换为用户中心的价值网络，范围经济主导，那么界定用户场景可能比界定行业边界更有价值。
比如滴滴，从最开始的出租车共享平台，逐渐进入了拼车、代驾、巴士等领域；再如河狸家，从最早的美甲，逐渐进入到美容、手足护理、化妆等领域。其本质都遵循了场景逻辑，做的都是一类人群的生意。
打造生态的第一个步骤，就是想清楚你的业务延展逻辑。生态从哪里开始？如何逐步扩张？给生态中用户创造的独特价值是什么？这些本质都是商业模式问题，因为生态首先是一种商业模式。
比如海尔，最早是做家电的，属于产品供应商。2014年推出了“U+”智慧生活系列，包括智慧安防、智慧用水、智慧洗护、智慧美食等七类细分服务，从单一的家电产品延展到整个家庭场景。
第二，基于平台匹配供需资源
当互联网对产业资源重组进入深水区的时候，传统的线性公司（pipelines）也会越来越多地被平台型公司（platforms）所替代。哈佛大学托马斯•艾斯曼的研究发现，全球最大100家企业中，有60家企业主要收入来自平台商业模式。苹果的App Store，淘宝的网络零售平台等，都是类似的组织结构。
打造生态型企业，必然要通过平台化的方式组织资源。不过，选择何种平台形式，根据不同企业的战略诉求、驾驭能力而定。
