任何企业，都必然围绕——外部价值、资源（尤其是核心的生产要素）获取、对资源的开发和利用——这三个价值创造原点来展开经营活动。
但不同企业有不同的经营逻辑，并且经营逻辑的不同，决定着企业从顶层治理，到战略，到组织体制，再到管理机制与队伍建设等各类管理活动的差异性。
所以，也有人将企业的经营逻辑，上升为企业生存之道来解读。在我们关于“事业、组织与人”的企业理论中，经营逻辑与使命宣言是“事业理论”的两大核心内涵。
抛开互联网型企业不说，传统企业的经营逻辑，通常意义上只有彼此难以兼容并蓄的两个类型：一是客户需求导向型；二是技术立企模式。至于当下尘嚣泛起的互联网企业的经营逻辑，无非是在此基础上的某个（些）变种。
两种截然不同的经营逻辑
1. 客户需求驱动的资源整合
直面客户需求的企业家，其经营逻辑往往源自两个基点，一是确定性的客户关系，譬如说就现实条件而言，只服务于某一个（类）大客户，或某一群目标客户，那么围绕这个客户的一切相关需求，只要组织有能力去做，去满足的，都想尽办法使之成为企业的价值基点，即所谓的范围经济学。
二是从本源性的企业能力来说，至少在主观意义上，这一类企业都较为自信、认可且推崇资源整合。有的企业家，可能天生就是资源整合的高手，自然愿意将这种天赋发挥到极致；有的老板则客观上也无他长，为求生存和发展，只有基于客户关系，发展出尽可能强的资源整合能力。
客户需求导向型企业的经营逻辑，概言之，就是但凡客户需要，什么都可以整合；整合能力越强，越能从既定客户那里收获价值。
在此之下，存在两个层次的经营着力点：第一，不断深化既有的客户关系，挖掘和延伸资源整合的价值；第二，不断提升资源整合能力，既能在老客户那里获得新的价值，也为拓展新的客户提供能力支撑。
2. 技术立企型
技术立企型的企业不那么关注客户关系，甚至在战略层面上并不聚焦到现实的客户需求上；在内生能力方面，这类企业对资源整合也不那么看重，甚至打心眼里有一些不认同。
取而代之的，是技术立企型企业关注的两个独特的经营基点，第一，时间上更具长远意义，空间上更具普适价值的市场需求。这种需求，在当下可能还不是社会组织或个人自觉的认知，而只是时不时感受到的痛点。
也有的企业家，愿意这么去理解这种需求：“它是人类生产、生活或社会治理中重大或至少不能忽视的挑战”。这种挑战，基于当前可用的资源、技术及人类智慧，很难在根本上予以克服，至多能“减轻一下痛苦，延缓一些痛感”而已。
譬如人们长久以来希望能够一夜之间从北京赶到深圳，或似鸟一般翱翔天际。在现代交通工具诞生之前，与其说此类普遍人欲是市场需求，倒不如说它们不过是人类理想或幻想。
但无论如何，技术立企型的企业确实是将实现某一种人类理想或幻想，当作自己经营的目的。
技术立企型企业的第二个经营基点，往往是自身拥有且高度自信的某种专业技术能力。爱迪生如果不是爱钻研的电气科学家，盖茨如果不是痴迷于计算机技术，就不可能创造出通用电气和微软这样的企业来。
在这两个经营基点之上，技术立企型企业的经营逻辑，就是誓愿发挥自己的专业技术能力，去成就人类的某种理想。有一点普罗米修斯盗天火的英雄主义色彩。毕竟，这不是延续性创新，也不是集成式创新，而是原创型、颠覆式创新。
其价值创造是循着“理论研究——关键技术突破——产品研发——实验（不断扩大的）——试范应用——市场推广与营销——销售与服务”的串行路径循序铺开的，必须要忍受长时间的商业寂寞，经历漫长的从不确定性逐步抬升为确定性而又充满挫败曲折的心理煎熬才行。
技术立企型企业经营逻辑首先关注技术与知识积累，要练就能揽瓷器活的金刚钻！因此聚焦于研发是它经营逻辑中第一顺位的东西。在“金刚钻”逐步成形的基础上和过程中，企业才会加大对商业化运营的关注。
所以可以把这一类型的企业比喻成一棵树。我们可以看得见、摸得着的“树”，是地面之上的部分，它的主干和枝叶。对企业而言，主干是它的核心技术及其载体——主导产品；枝干，则是衍生产品；树叶呢，可以理解为围绕产品的各种服务；最后开花结果，花是市场价值与地位，引诱着目标客户与合作伙伴的心——花气袭人欲破禅；果则是最终的客户价值，同时也意味着企业的商业价值。
但是我们往往看不到树的根茎部分，恰恰对技术立企型企业而言，怎么让看得见的部分枝繁叶茂，不是其经营逻辑中的优先关注点。他们关注的，首先是让“树”牢牢地扎根，深植于商业价值的深海肥田之中，练就强大的汲取营养的能力。
他们的逻辑是，“根”扎牢了，“树”自然会长得好，能够开花结果；根系越发达，自然会枝繁叶茂（不断衍生出创造价值的产品线），自然能收获累累硕果。
技术立企型企业也往往也充分体认说，很多技术研发出来后并不一定能马上实现市场价值，但是不代表他们就不会去做。当越来越多的技术储备起来了，产品线自然而然就越来越丰富。
就像华为，厚积薄发了许多年，做智能化的移动信息终端就成为必然的事情，现在居然牛到可以向苹果收专利费，跟三星打知识产权官司。
经营逻辑分道扬镳的根本，是不同的企业家能力与精神<
