一个管理系统的有效运行，除了需要良好的制度体系以及与之相匹配的组织文化外，还需要什么呢？
关键还是人的因素。人的因素一方面是管理者和员工的能力，一方面是管理者和员工的责任与意识。能力提升需要一个持久的过程，而责任的明确则相对会见效快一些。以下的讨论重点从责任出发，同时兼顾能力和意识。
在绩效管理过程中，决策者作为企业的掌舵者，以下工作是必须承担的，也只有最高管理者才能承担：
（1）沟通组织的愿景和方向
最高管理者有责任清楚地告诉组织的成员：我们要去哪里？要去干什么？为什么？怎么去？这是大家把力往一个方向使的前提条件。作为一个船长（最高管理者），如果你不能告诉大家要去哪里，那么根本不可能到达目的地，也没有人愿意追随你。
（2）建立组织内部的信任
一方面是成员相信领导者，相信公司，相信公司的事业与理想是伟大的，相信领导者的人品与才能是优良的；另一方面是团队之间的相互信任，最高管理者应该鼓励建立内部的相互信任，减少内耗，而不是恶意利用下属之间的竞争来获得个人的控制与权威（这是一些高层最擅长的手段之一，本质上是把个人权威凌驾于组织利益之上）。内部信任的建立是一个长期的过程，体现在管理者的日常行为中，以及行为习惯的层层向下传播的过程中。
（3）在困难中坚持
公司执行力最重要的体现就是最高管理者的坚持。在目标计划执行过程中碰到困难时领导是否坚持；在绩效考评过程中碰到困难与反对声时，领导是否能坚持；在企业价值观与情感冲突时，领导是否能坚持；在长期目标与短期利益冲突时，能否坚持。企业的执行以及绩效系统的执行，需要从公司最高管理者就培养一种坚持的执行文化。领导者对未来事业的坚持，在关键的、危难的时刻，会成为组织最宝贵的力量，它可以力挽狂澜，使组织置之死地而后生。在一个动荡的环境中，人们往往面临诸多诱惑，在企业发展路径的选择上，是否能杜绝浮躁，坚持培养自己的核心能力，迎接市场发展的机会，是企业制胜的关键。最高管理者往往为组织责任的履行牺牲个人的情感诉求，但是，这同时也将培养出一种更高层次的革命情感，是一个管理者情感强度的历练过程。
（4）建立并关注绩效系统的持续改进
最高管理者最有条件掌握企业最重要、最全面的信息，也最有机会透视整个企业系统的结构与问题。绩效管理体系的建立、发展与变革都需要从系统的角度作出判断。从评估系统与组织文化的融合性，对评估模式的选择，公司目标计划的制定，考核过程的推动，绩效沟通辅导，到考核结果的应用，无一不需要最高管理者的关注、决策和参与。外部环境在变化，公司战略与文化在变化，组织能力在变化，哪个阶段需要什么样的绩效管理系统？哪个阶段绩效管理系统将作出哪些调整，以适应战略发展的需求和内部系统的特性，这些都需要公司最高管理者亲自关注和把握。比如有的企业在最开始的阶段，可先把营销人员与生产人员等容易量化的岗位考核起来；但是到一定阶段，可能会发现原来的绩效指标已经没有驱动作用，因此需要全面检讨企业系统的问题，需要全面关注各种能力的发展，于是全面推行KPI考核，在企业各部门、各职能系统均进行目标管理；也许，进一步的发展又会发现长短期利益如何平衡，结果指标与过程指标如何平衡，财务指标与非财务指标如何平衡等问题，企业这时可能会引入平衡计分卡，以取得企业的均衡与持续发展。在考核的方式上，对高科技企业的技术研发团队，可能采取的是能力评估，而不是目标考核，可能采取团队考核，而不是考核到每一个人。也许对于某些特定的团队，由于规模太小，环境变化太快，采用的是粗放式的绩效管理，没有具体制定每个人的KPI，只需从一些定性的维度进行评估。在矩阵式管理结构中，将采用与职能式管理完全不同的指标设计与评价方法。也许某个地方的文化是典型的集体主义文化，这时团队指标的考核效果就会好于个人指标。而在具体执行的过程中，总会有制度与文化不一致的地方，总会有个人利益与组织利益的矛盾，这时，绩效管理是否能顺利推行，公司最高管理层的态度和决策将起到关键的作用。因此，在绩效系统建立与持续发展的过程中，所有重要的判断与选择，重要的执行过程，都需要最高管理者的持续关注与参与。
大多数的管理者，无论是某一专业职能的主管，或是某一事业部门的主管，或者是某一流程段的主管，他们都是企业内部系统的中间环节，是公司与员工之间的桥梁。一般管理者在绩效管理中的基本责任如下：
（1）视绩效管理为根本的管理责任
企业的管理某种意义上就是绩效管理。各级主管都是绩效责任的承担者。从某种意义上说，不重视绩效管理就是没有明白管理的含义。GE原总裁杰克·韦尔奇就曾说他40％时间用于绩效评估。
很多管理者认为绩效管理是人力资源部的事情。他们组织工作的方式不是通过计划目标来进行，而是想到什么管什么，不断给下属安排零散的任务，不断出现问题，再不断救火。
没有计划就没有管理，管理从过程上讲就是通过对目标与计划的实施和控制来实现的，而绩效管理就是系统地进行目标和计划管理、过程辅导、结果控制与反馈，并将考核结果进行应用的过程。然而，能够视绩效管理为管理者的根本责任的企业和管理者在目前看来还是难能可贵的，每位主管都是绩效管理者的观念的建立还需要一个过程。
（2）与组织意图保持一致
一般管理者在工作汇报关系中所处的环节决定了：要取得良好的业绩，需要与上级、与组织的发展方向保持一致。公司作为一个整体，有公司层面的目标与战略，每个部门工作业绩的体现，最终要体现到对公司总体战略和业绩的贡献上，而不仅仅是部门或个人认为的业绩。职能部门的领导可能会非常强调职能角度的标准和利益，也许从职能的角度来看取得了不错的成绩，但总体上却可能是与公司的发展战略背离的。市场环境的快速变化，要求各级主管应与上司保持良好的沟通，及时传递、掌握相关信息，把外部的压力与变化转化为内部协调一致的行动。管理者有责任时时思考如何通过自己的工作贡献支撑上级以及公司的目标，思考如何分担上级和公司的压力；有责任提醒上级其工作角色不易把握的重要信息、战略执行的风险。
（3）深刻领会自己在流程与运营中的作用与意义
无论职能型的组织，还是流程型组织，业务总是按一定的流程实现。管理者就是这些流通管道的建立者和疏通者，需要关注运营各环节是否能够正常地运转，管道是否堵塞；哪些管道是多余的，可以删除；哪些管道走了弯路，可以走近一些；还有没有更好的方案，可以节省设备与能源。
有的管理者可能是具体流程管道的某一段，他们要对本段管道的流量、质量负责，不能因为本段管道的流量而影响整条管道的速度，不能因为本段的质量而导致下游的污染。他们要监控给下游输出的产品是不是良好的，还要考虑到上下游管道之间的衔接，看是否有缝隙和遗漏，并进行提前预防与及时补救。管理者需要从组织系统的角度来关注内部流程管道的合理性，而不仅是埋头执行具体的动作；管理者需要建立对流程、对工作负责的责任意识，应解决具体工作流程中发生的问题，而不是像传话筒一样等待领导的决策；管理者应建立起内部客户服务意识，并通过流程、团队指标的设置来强化这一路径；管理者应建立个人的价值贡献体现在流程输出成果的价值观念，通过业绩贡献来体现个人价值，而不是一味迎合领导的喜好。
（4）做好对下属的绩效管理
首先，要为部门选拔、培养出胜任岗位要求的人员。这一方面需要招聘时对应聘者的素质进行评估；一方面需要进行入职培训，以及在职培训（包括满足类及提升类培训）。如果人员不满足要求，或不愿意从事现在的工作，那么其它努力的效果都将微乎其微。
其次，要有效地分解部门目标。一方面是部门承接好公司及流程方面的目标，一方面是将部门的目标分解落实到部门内的单位和个人。目标分解并不是简单地按数字拆分，关键是找出达成目标的路径、方法，再按这些路径、方法分解下去，找出下一层次的目标。比如控制成本1000万，并不是简单将成本分摊到下面每个单位100万，而是分别从不同职能来寻找方法与策略：从采购的角度如何通过材料价格降低及材料替换进行控制，从研发的角度如何减少开发费用及改进产品功能进行控制，从市场的角度如何通过产品的升级进行成本的降低来控制。部门指标的分解是公司责任得以落实的关键，这不仅仅是技术，更是一种艺术，它体现在如何根据事情的轻重缓急来判断和使用有限的资源，而不仅是静态的理论求解的过程。
再次，要客观公正地评估下属的业绩。有些指标是可以用数据表示的，如销量、产量、成本、利润等，相对容易衡量；而另一些指标，如团队合作、能力提升、满意度等，采用的是分级评分的方式，衡量的难度会大一些。不同的岗位之间指标很难进行比较，考评指标的效度也可能大小不一致。由于种种问题的存在，考核的公平不仅是一种技术上的公平，因为技术上的公平永无止境，而管理总是在有限的投入下来保障公平。实际操作过程中公平来源于两个方面：一是上司对下属工作的掌握与理解，以及对公司价值导向的把握；另一方面，也是更重要的，是上司要以公正之心对下属进行评估，对所有的下属所使用的尺度是一致的，并且是稳定的；这样才能建立下属对上司的信任，才会相信评价结果的真实性；做到这些，就算有一定的误差，下属也会理解上司，认为这只是个人理解的问题，而不是针对某个人的特殊处理。
最后，要培养管理者的情感强度。很多管理者可能从业务骨干提拔起来，或天生内向温和，或由于种种原因，难以说不，难以对下属进行严格管理。在绩效管理过程中，难以对下属的业绩进行区分，难以将下属工作中的问题指出，并给予指导。这些都是管理者情感强度缺乏的表现。从中国的传统文化来看，含蓄会更美一些；直接面对往往会给大家带来伤害，给人际关系带来裂痕。但是如果总是含蓄，总是回避，可能就会影响到职责的履行。如公司要求考核按比例排序，但由于主管没法给下属打出低分而不能执行，那么整个考核体系就受到破坏。当然这里也可能是其他原因，如主管水平根本就不足以区分下属业绩，或者是不认同这样的做法等。但是，绩效管理的过程，是将工作放在台面上说话的过程，需要直接针对工作说明意见，这需要一种对工作负责任的态度，需要一定的情感强度来支撑工作的责任，支持原则、制度的执行，否则，就不可能具备执行力，就不是称职的管理者。
专职绩效管理人员的绩效和价值是通过公司绩效管理系统的效果来体现的，其扮演的是专家和组织推动者的角色。
绩效管理作为一个专业，必有其科学性与合理性。比如我们用一把尺子去测量一个钢管的直径，那么由于温度、环境、材料等原因，尺子本身的精度是存在误差的，我们叫做系统误差；而不同的人用同一把尺子、或在不同的时间去测量同一个钢管的直径，可能测量误差是不一样的，我们叫做随机误差。专职绩效管理人员的存在就是要尽量降低系统误差，使尺子变得精确；同时也能够在一定程度上教会人们规范地使用尺子的方法，尽量降低随机误差；从而增加测量的信度和效度。
在绩效管理过程中，专职绩效管理人员一方面要教会人们如何去制定指标。指标的设置相对于我们所要测量的东西，总会存在失真。比如我们想测量客户满意程度，通常会使用客户满意度指标，但如果客户非常不满意，他可能连不满意的事实或意见都不愿意告诉你。比如我们测量市场的增长，可能用销售额的指标，但也许你用销售额的指标测量得到的结果是公司业绩增长100％，而市场平均增长率可能是200％；销售额增长了，市场的相对地位落后了，竞争能力也下降了，其实销售额在这里并不能真正衡量我们想要的东西。这在人事测量上就是观念效标与测量效标的差异。指标如何去接近我们想要衡量的东西，衡量我们想要的结果，这是专业的绩效管理人员要去研究的事情。
此外，专职绩效管理人员还要帮助大家建立系统的观念。公司的运营是一个整体，公司目标的分解与内部协调一致是系统功能良好发挥、组织机体健康运转的基本要求。组织冲突存在的一个重要原因就是目标、任务的冲突。如果组织的目标是协调一致的，责任是明确的，组织的内耗将会减少，系统的效率就会提高；同时由于目标的一致性，还可能带动由于文化、流程等方面原因导致的冲突的解决和减轻。建立内部一致的目标体系，让组织内各单位、各岗位都把主要精力投入到正确的事情上，才能有效提高整体效益。
专职绩效管理人员还要教会大家平衡长短期的目标与利益。德鲁克曾说过管理者要管理时间，要管理企业的今天和明天，要在今天和明天之间取得平衡与发展。今天流行的平衡计分卡，某种程度上也是这种思路的延续。
作为绩效管理的组织推动者，专职绩效管理人员，需要将绩效管理作为一个项目进行管理，将项目推动和体系改进的过程视为变革进行管理。专业知识让我们知道绩效管理的原理，知道绩效管理应该是怎样的，它的发展方向是什么。但我们面临的组织却不是一个理想的模型，一个简化的模型。任何一种管理理论的产生都有其特殊的背景；已经形成的理论与方法对现在的组织是否适用，还要分析其文化背景、人员等方面的差异。在不同的组织可能采用不同的策略。比如有的组织可能更适合革命式的推动，推倒重来；而有的组织可能更适合改良的方式，温和地进行；有的组织可能采取自上而下的方式，而有的组织可能采用自下而上的方式；有时是全面铺开，有时是先试点，再推广。这些都需要专职绩效管理人员作出分析判断。
在推动的过程中，需要充分考虑人的因素。包括如何去形成组织推动的力量与氛围，如何去让广大员工参与并获得认同，如何去平衡变革过程的利益分配，如何去化解变革过程的人际冲突。在推行的过程至少要让多数人感觉到所要做的事情要么是对大多数人有益的，要么是对组织总体目标有益的，要么是对未来发展有益的，否则，推行的过程将会遭到巨大的阻力。没有大多数人的参与和支持，变革与推动注定要失败。而沟通对于组织推行来讲，将是一个有用的方法。如何去制定沟通的策略，如对沟通方式的选择，是书面、会议，还是个别沟通；以及什么阶段安排什么样的沟通，都是一个很有讲究的过程。
专职绩效管理者对员工绩效的管理，是通过对管理者的管理来实现的。专职人员在人力上是有限的，直接面对员工的精力也是有限的。因此，除培训、宣传、辅导、答疑等方式与员工接触外，专职管理人员需要清醒地认识到，对员工绩效的管理是通过对管理者的管理来实现的。有的企业人力资源部门在抓绩效管理时把过多的精力投入到对员工的辅导上，甚至去帮员工制定指标，而对部门经理的管理与培训力度却很小，这是绩
