要找出企业需要的组织结构，还有第二个重要工具——决策分析。企业需要那些决策以达成绩效、实现目标？企业需要的决策属于哪一类？应该由组织在哪个层级来制定决策？其中涉及哪些活动，或会影响到哪些活动，因此那些管理者应该参与决策——至少在决策前应该征询他们的意见？决策制定后，应该告知哪些管理者？

或许会有人争辩，我们根本不可能预测未来将出现哪一类决策。但是尽管我们无法预测未来的决策内容，也无法预测应该制定决策的方式，却不难预测决策的种类和主题。

有四种基本特性决定了企业决策的本质。

第一，决策的未来性。这个决策需要公司承诺多遥远的未来？在多短时间内能扭转政策？

第二，这个决策对公司其他职能，其他领域或企业整体的影响有多大，如果决策只会影响一个部门，那么可以把它归到最低的决策层级。提高决策层级时，可以考虑到这个决策对所有相关领域产生的冲击，或者必须和其他相关领域的主管密切切磋后才做决定。就是不应该牺牲其他职能或领域，来达到某个职能或领域之流程和绩效的“最佳化”。

第三，决策的性质是由其中包含多少质的因素来决定：例如基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念等，一旦将价值观列入考虑，决策就需要更高层级来做决定或评估。而所有质的因素中最重要、也最普遍的是人的因素。

最后，我们可以根据究竟这是经常性决策，还是偶尔为之的特殊决策来归类。两种决策的层级都必须与决策的未来性、影响及特质相呼应。企业需要为经常性决策建立通则。

企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。制定决策层级的时候一定要充分考虑到所有受影响的活动和目标。第一个原则告诉我们决策权“应该”下放到哪个层级，第二个原则告诉我们，决策权“可以”下放到哪个层级，以及哪些管理者应该参与决策过程，哪些管理者应该获取参与决策过程，哪些管理者应该获知决策内容。

因此分析可以预见的决策将指出企业需要什么样的高层管理结构，以及不同层级的主管应该拥有哪些权责。

学习
 

组织的目的是使人力资源产生最大的绩效，那么如何做影响绩效决策就是组织最重要的决定。真正重要的是做决策的原则，而实现这些原则首先要改变观念。决策不是地位所带来的权力，更不是层级结构的附属品，决策的权力代表着要对决策的后果负责任。但是在今天的组织矩阵中，决策权的分配成为设立组织结构的依据，比如那个层级可以对涉及多大数额的行动做决策，却不是根据执行的结果负责任来决定。

这是因为传统企业的管理理念建立在对股东负责，为股东管理资产的基础上，所以控制成本成为第一重要的管理假设，多层级组织结构的设置就是为了层层把关，不让企业的资产被滥用。但是知识社会的管理不再是为股东看管资产，而首先必须为社会创造经济价值，才能生存，需要的是不断创造顾客，不断创新，为企业的长期利益做决策。而如果企业无法生存，就谈不上为股东创造价值了。所以企业必须着眼于绩效和成果，来做出快速有效的决策，必须使做决策的人对所产生的成果负起责任，而不是做资产的守财奴。