第一个问题

转型往哪里转，怎么确定战略方向

 

 

 

这里面有一个概念，盈利模式和商业模式的区别。在做传统业务的时候，我们讲的是盈利模式，看的是收入和利润；而商业模式讲的是流量、规模和变现，其实前期重在流量规模化、后期才是流量变现。创业计作为一家公司，做代理记账收取服务费是我们的盈利模式，聚拢百万级企业形成服务平台后开展金融服务，是我们的商业模式，所以我们首先思考的是商业模式，而不是盈利模式。

 

刚开始融资的时候想的事情非常简单，我们希望把线下接近5000个企业客户导流到线上，形成在线记账服务平台，但是投资人却没有任何兴趣。在他们看来，无论是线上还是线下，记账业务还都是传统业务，并不具备互联网的爆发性，他们能接受亏损，但一定要看到项目具备200%甚至500%的规模性增长。

 

我们前后接触了十几轮投资人，他们都会问到一个问题：“你如何在短时间内实现用户规模？”，VC关注用户规模的两个原因：1是付费用户的转换；2是通过用户量快速建立垄断优势。

 

我们在见过一轮投资人后，才开始思考如何利用现有的积累，塑造具备成长性的商业模式，经过研讨，变成现在的数据金融服务平台。

 

在现在互联网细分行业里，规模是护城河，转型制定商业模式的时候，如何把用户规模做大，是应该放在第一位的。

 

第二个问题

运营团队

 

一开始，我们希望以前的业务人员能转换成运营人员，这时团队就需要懂方法的人去带领。在向互联网转型的时期，新老团队的组建、磨合是需要时间的，所以运营团队的转型需要花费很大的时间成本，这是在做转型之前需要思考清楚的。

 

第三个问题

转型以后，你是要规模还是要利润？

 

传统业务要利润，互联网要规模。我们做传统业务做了七年，看的是利润，但是在互联网行业，大家不计成本的做大用户规模，感觉自己没有100万用户都不好意思和别人打招呼。但是对于我们，做大规模是一件特别纠结的事，我们要放弃现有的盈利赌未来的盈利，需要很大的决心。

 

但是我们想要破局，想要赢得未来必须这样做。规模能够给企业带来长期利润，但是短期的利润却未必能换来长期规模，对于要转型互联网的创业公司来说，一定要先做大再做强，做的越大都是的价值越高，这点很直接体现在公司估值上。我们一开始做这创业计，估值两千万，现在翻了四倍，最主要是用户规模做大了。

 

第四个问题

是线上和线下的关系

 

到底线上、线下谁是重点，谁主谁次？

 

刚刚做转型的时候，我们认为线上推广能够带来低成本快速的大规模用户，我们投进去几百万，结果和期望差了很多，但是我们依然认为线上推广是2B的正确推广方式，可以快速获取大量精准用户信息，但是这不够，无法完成整个销售流程。

 

线上推广要把这些用户信息和需求转接给线下团队，线上线下配合才能完成整体推广。相对于2C来说，2B的专业性更强，影响用户购买决策的因素更多，一对一、面对面的咨询才是强销售环节，这就决定2B推广的方式很难通过纯线上促单，线上获取精准用户信息，线下一对一深度的交流才能完成整个定单流程。

 

互联网是一个特别野蛮的行业，讲究用最野蛮的方式快速获取大规模用户，这是我们在转型过程中体验特别深刻的一点。

 

 

第五个问题

是团队融合问题

 

 

之前组建两个团队，一个老的业务团队，一个是全新互联网推广团队。两个团队在融合过程中，发生各种摩擦。有一段时间，我们集中把线下客户导流到线上，老的业务团队非常抵触这件事情，导流一个月线上客户不到二十个，最终发现是考核体系出现问题。

 

不同部门不同人员出现不同的利益诉求，传统企业在向互联网做转型的时候，一定要围绕公司的整体目标前进，