每个人都希望自己要成为一个更优秀的领导。古语说：“谋事在人，成事在天”。我与大家分享的就是如何“谋事”。尤其在共事过程中如何调动众人协同完成一项工作。

 

第一：三思而后行。当今过度的职场压力下，如何调动员工的责任感和热情来实现个人价值和集体利益的共赢呢？那么，检视自己的职场文化是思考的首选。良好的团队沟通方式和渠道可以避免让你想成为一名强势、高度参与、交易型、辅导教练式的管理者。企业文化就是组织内部人与人之间发展起来的共享价值与人际实践的综合体。

 

第二，就要与众不同。让团队明确你的立场，让大家知道你就是要坚持做一名严肃对待工作，管理上总是精益求精的管理者。如果强势让你变得特立独行。那就特立独行。在一个团队中确定核心人物是非常必要的。

 

第三，准备工作。在公开转变管理方法之前，做好如下准备工作。

 

▲每天留出1个小时的管理时间。

▲练习像绩效辅导教练那样讲话。

▲描绘自己的管理视界图。

▲列一个初步的时间表。

▲建立一套绩效追踪系统。

 

 

每天留出1个小时的管理时间

 

（1）你最应该做的事就是养成每天管理的习惯。

（2）可以先从收集信息入手，先非正式地了解员工及其工作。

（3）练习像教练一样讲话

（4）要与你的辅导对象同步。

（5）要把重点放在个人绩效的具体实例上。

（6）实事求是、形象地描述员工的绩效表现。

（7）要把重点放在下一步的具体工作上，要将下一步工作形象地描述出来。

 

 

创建自己的第一张管理视界图

 

还在你正式开始与员工进行一对一管理谈话前，创建一份管理视界图。谁│为什么谈│谈什么│怎么谈│地点│时间

 

然后认真填列相应内容。

 

谁的意思是这个工作着的人是谁？我所知道的所有与工作有关的这个人的信息。她从哪里来，将到哪里去。

 

为什谈的意思是我为什么要管这个人？这个人为了在工作上取得成功需要我提供什么帮助？这个人看重什么？我需要从这个人那里获得什么？从工作角度看，我看重这名员工的是什么东西？

 

谈什么的意思是我要和这个员工谈些什么。我该把重点放在大目标上还是小目标上？是给员工宏观指导还是具体指导？是提醒员工要遵循标准操作流程还是要提醒其创新？

 

怎么谈的意思我要如何与这个人谈。谈工作时是一步一步谈，还是大致过一遍就行？我是给指示就好，还是以问问题为主？我该严厉一些好，还是热情一些好？

 

地点的意思是我要在哪里和员工谈。如果员工在比较远的异地工作，我们该如何利用好电话和电子邮件？

 

时间的意思是我是一天多查，还是隔天一查，或是一周一查？和员工谈话的最佳时间是什么时候？

 

经常检视你的管理视界图。它将成为你今后管理生涯的重要工具。

 

 

制定一个人员管理的初步时间表

 

基于你的管理视界图，你应当能够制定出一个人员管理的初步时间表。

 

 

建立自己的绩效追踪系统

 

在启动一对一的管理谈话之前，你需要拥有一套实用的绩效追踪系统。这个系统需要在使用中不断优化，在起始阶段，你将如何监控、评估和记录每个员工的绩效？琢磨一下每个下属适合哪种管理方法？是否每个员工都需要单独的追踪系统，还是所有员工都使用一种方法进行追踪？用纸笔记录还是用电子记录？关于绩效追踪系统，最重要的是，你要找到一套你真正使用的系统，一个为你工作的系统，一个你能坚持下去的系统。越早拥有这样一个系统越好。

 

 

公之于众

 

首先，要和你的领导保持高度一致。然后坦诚、快速告诉你的团队

你管理风格。与人为善，目标一致。任务细化，奖惩分明。让团队中的每一个人知道你的价值观，无论从个人发展角度，即个人利益最大化，还是集体的前途来讲。管理的目标就是优化资源，长远发展。

 

然后制定以及优化管理视界图。

 

写一段文字，重申你想做一名更优秀管理者的庄重承诺，强调一下你和员工之间新型管理关系的蓝图。在阐明你为什么要改变的原因之后，接下来要讨论的最重要的事情就是告诉员工定期管理谈话的规则。结束第一次会面的最好方法是重申下一次面谈的安排：什么时候？地点？时间长短？谈话内容？

 

第一次谈话的目的是建立友善机制，谈话是一个动态变化的过程。要持续重检管理视界图中的问题。要坚持不懈地谈工作。要像绩效教练那样讲话。要进行分解。要关注下一步工作。在每次会谈之前，都要通过绩效追踪系统查看之前会谈的笔记。张弛有度，深度地参与。

 

最后，管理程序的灵活性与人性化：过程中要不断重检和调整

 

在施行深度参与式管理约六周之后，管理成就会愈加明显。谁在做什么？在哪里做？为什么做？什么时间做？怎么做？你对上述问题的了解愈加清晰和深入。已经利用绩效追踪系统持续监控、评估和记录每位员工的绩效，在此过程中，积累经验，形成了针对每个员工的书面记录模板。