今天我想跟各位同学分享的这个话题了，跟我的最初的老本行有关，就是HR，是跟组织能力，跟组织大图，组织战略这样的一些话题有关。

 

阿里巴巴集团创始人之一彭蕾

 

 

 

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战略和文化是什么？

 

 

 

 

 

 

 

 

我经常在讲战略是什么，战略就是客户价值。我觉得战略离开客户价值不称其为战略。客户价值是什么？就是(我们的饭菜怎么让大家觉得好吃，排队的时候怎么能让大家等的时候觉得爽一点，不用那么辛苦)这些其实都是客户价值。

 

客户价值是什么呢？客户价值我也有一个解释，客户价值等于利益成长体验。这个是我自己十几年尤其是做支付宝到现在蚂蚁金服这六年(我自己)非常切身的一个体会。客户价值等于利益成长体验。利益是什么？很清楚，用户付了钱，我给他提供服务和产品，他有没有得到他想要的东西。我的供货商，我的销售，我的渠道，我的产品，然后我给人家创造，让他得到了什么好处，说白了，对吧。

 

为什么崇尚用户体验呢？有时候一个非常好的事，由于你的细节粗糙，他得到的这个过程觉得很狗血，然后很不爽，那么像这样的时候，即使你满足了他的利益，但他的体验好吗？不好，对吧？但是我想说的是，客户价值等于利益成长体验，利益是核心，但是体验本身做得好的话，可以让它事半功倍。但如果做得不好的话呢，会把它的利益大打折扣。

 

我们再启慧一下，这两个核心，这个公式背后，其实就是我们说战略最最重要的出发点和它最最重要的核心在什么地方，我觉得无论今天我们有多小，或者说我无论是刚做还是今天我已经是一家上市公司，或者即便是今天到阿里，我们的生态如此之庞大，那么我觉得其实这个出发点，也就是我们经常说的初心，非常重要，这是第一句土话。

 

第二句土话是什么呢？好，就回到我们今天谈文化，谈组织。文化就是言行举止。不管你是什么行业，是不是文化的外显最后都是透过你的言行举止来进行表达。你去一家公司，你感觉这家公司是什么样一家公司的时候，其实从你一进门就能感觉得到。(你去)它的前台，厕所看一下，那种地方其实就是很能够体现公司文化的地方。

 

包括进阿里，包括在支付宝，我们那个视频，放的Video，它在传播什么。还有比如说像我们的厕所，阿里巴巴的每一个厕所，蹲坑的前面都有广告(位)，它传播了什么样的东西，然后你跟我们的团队打交道，或者你的合作伙伴，你的用户跟你的团队打交道，他们在用什么样的方式跟你交流，他在用什么样的方式给你提供服务，甚至包括他的衣着，这些都是文化。所以我想今天跟各位同学分享的第一条就是关于战略和文化，我的一点非常土的理解：战略就是客户价值，文化就是言行举止。

 

 

 

 

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战略和文化的落地

 

 

 

文化和组织战略是按照什么样的思路和逻辑在做落地的？战略大图和我们的组织大图之间的一种连接，这个背后我们还是要一整套的思想体系，这个思想体系是什么呢？就是我们必须(今天大家各位作为创业者，你们对你今天所负责的这样的一个业务，这样的一个行业)得有很清晰的自己的一张图。这张图就是你的战略思想。

 

我想对各位同学说的是这张图非常重要，为什么非常重要？第一，你不能只是让自己明白这张图是什么。比如说我们今天做网游，做餐饮，或者做健康，无论你做什么，面对什么样的群体，你怎么去做这样的一个排兵布阵，让你的核心团队甚至让你的全体，站在一张图上，否则就会出现铁路警察各管一段(反正我只管我自己的就好了，跟你有什么关系)。今天大家得明白，我们是站在不同的位置上，但是拼起来是一张完整的图。

 

 

这个就是阿里的战略大图，在阿里的战略板块就是我们现在三角：电商、物流、金融。这个已经很清楚了，电商就是B2B，淘宝，天猫；物流就是菜鸟，包括我们的合作伙伴；金融就是现在以蚂蚁为核心的支付，基金，小贷，网商银行，所有的都在这。所以我们的战略图跟第一天阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”是一脉相承的。今天我们的核心战略板块依然围绕着从1999年创业开始，然后不断延伸，阿里巴巴的战略有一个很全护的我们把它跟道家的“道生一，一生二，二生三，三生万物”(联系在一起)。其实这个17年下来阿里巴巴的战略就是这么一点点生下来的。

 

那为什么它可以生下来了，其实就是我说的”我们要不断追问，你今天做这件事情是为什么？”这个时候我们的脑子才足够清晰，然后你就会发现你今天再要去回答这个问题越来越困难的时候，你当下的布局和服务已经不足够的时候，你才基于这样一个“为什么”而做“我是谁”，才去构思出你新的一张图。因为当下你不断问的时候你会发现不够，不够的时候你就会想到要去“一生二，二生三”，然后才会有这样一个布局。这两年我们开始去做健康，快乐(就是我们的阿里娱乐，阿里影业)，包括我们的国际化。开始做这样一个布局。所以这个就是我们整个的战略大图。

 

所有的CEO必须要具备雌雄同体的能力，绝对是非常重要的。你不要认为我就只是管生产的，我这个东西弄完就把HR弄来给我招人，给我放人。不是这样子的，你对于整个基于战略大图过后的你的组织能力，你的人才结构，你的文化传承重点是什么。你得要带着你的HR去把这张图workout(工作)出来。而不是今天你就只负责这个部分，然后那个部分交给HR，其实不是这样。

 

很多HR没法跟你在这个上面相通的时候，他做出来的东西根本就是两码事。尤其是我听到很多创业者都意识到HR的重要性，我认为呢，这个还只是意识上面。因为你意识了，第一步很好，但第二步你得要带着你的HR去把你基于战略延伸出来的组织思考跟整个HR团队要有一个非常清晰的交流。这个过程，这个步骤是不可缺少的。就姗阮那个时候进来的时候正好我们从一个草台班子慢慢有点像正规军的时候，其实在那个时候姗阮和马总，我那个时候是负责HR的，我们花了很多的时间完成从战略大图到组织大图的这样的一个过程。我们做大量的培训，去讨论“独孤九剑”(每一条是什么)，你们可能听上去都觉得不可思议。

 

那个时候活都快活不下去了，我们那个时候关起门来讨论什么，讨论价值观，讨论客户第一是什么意思，讨论直言有讳是什么意思，这样子匪夷所思。一直到今天，我这两天做了个统计，光光这两年所有的合伙人(应该说是最贵的那群人，时间最宝贵的那群人)，我们大概这两年花了20多个工作日不做别的，专门讨论合伙人制度，合伙人存在的价值是什么？他要做些什么事情，甚至我们怎么评估你作为合伙人承担的责任和创造的价值，包括我们整个集团的未来，愿景和使命。花了20多个工作日，每年雷打不动要聚3到4次，每次2到3天。

 

所以我觉得这些事情一定得要投资，除此之外别无他法。所以这个是阿里的业务战略大图。然后演化为我们今天的组织大图。组织大图是什么呢？就是我们的使命，愿景，结果。结果非常重要，然后中间的三角就是心力、脑力、体力。中间其实才是我们作为组织的能量。作为我们今天组织能力，组织战略来说，这三角同样缺一不可。为什么缺一不可呢？我跟大家简单说一下，为什么这三个方面缺一不可——心力、脑力、体力。

 

 

 

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组织的心力

 

 

 

在我们的业务环境中，其实最容易做到的是什么，是脑力和体力。尤其在草创初期的时候，甚至有时候可能是体力追稳，我们就相信一点点(吭呲吭呲)把它做起来，我们就带着这种方向和目标感把它做起来，但其实越到后面你会发现，体力不支。你觉得心里(在想)我为什么要去做，为什么那么累？

 

我这两天在跟一个规模已然不小，应该进入到高速但是平台期的一个创业者在聊，是一个女同学。她跟我吐槽“我凭什么那么累呢