互联网似乎让人类进入了超三维空间，似乎什么都和以前不一样了。我并不赞同这样的观点，我认为，历史永远有其内在的轨迹。

 

每一次革命性的技术创新，都会给社会生活带来巨大的冲击。所谓互联网时代，就是以互联网为手段，重构满足人类生活方式方法的时代。随着互联网在人类生活中的应用领域不断扩大，互联网企业已从单纯的信息服务、交易服务、社交服务，迅速涉足到了旅游、家居、能源、金融等几乎所有传统行业。与此同时，传统企业互联网化的趋势也在2015年迅速发酵，不互联网化，就被互联网化。所谓的互联网公司与非互联网公司的区分，在迅速融合的今天已经越来越没有意义。

 

企业的组织形式与人力资源管理经历了什么样的发展逻辑？在互联网时代，组织形式与人力资源管理又受到怎样的冲击？又应当如何应对和调整？

 

一、传统组织的发展逻辑

 

企业是什么？德鲁克精辟地提出，企业的价值和使命就是“满足客户需求”。随着技术的不断创新，企业满足客户需求的方式方法也在不断创新，组织形态随之不断演变。我对组织演变的认识，概括起来有以下几点：

 

（一）组织变革的本质：满足客户需求

 

无论是蒸汽时代的家庭作坊，还是大工业时代的数万人工厂，还是互联网时代小而精的创新型团队，其存在的价值与目的都是为满足客户需求。然而太多的企业，在组织设计与变革过程中却忘却了这一基本原理，只从自身业务组合角度考虑问题，这样的思考方式本身就是错误的。

 

比如曾经有客户询问我：销售线上事业部设置的原则是什么？是按行业设置，还是按区域设置？如果按行业设置，银行是单算一事业部，还是应统一设置金融事业部？我问他，现在各领域的业绩贡献如何，未来各领域的业绩贡献如何？他回答：现在建行贡献最大，几乎占到银行业的60%，而银行业又占到所有金融行业的70%左右，未来业务格局不会有大的变化。接着再问，给你做出贡献的客户，是不是应该享有更好的服务？回答当然是肯定的。那就简单了，设置建行事业部、银行事业部和金融事业部，每个事业部大概10人左右，建行、其他银行和其他金融企业就都享有与业绩贡献相对等的服务了。他想了半天，终于承认企业建制始终遵循的是满足客户需求原则，而不是一般的社会分类原则，这才是组织设计的基本逻辑。

 

（二）组织变革的趋势：专业化分工

 

原始时代至农业时代，人类社会的生活生产最小单元是家庭，人们需要吃饭就去采摘，或者种植；需要穿衣就去缝制兽皮，或者纺织，过着自给自足的生活。据说原始人的幸福指数要比我们高得多得多。

 

工业时代产生了社会分工，每个人只做自己最擅长的事，效率最高；拿自己的产品与其他人产品交换，来满足自己其他方面的需求，由此整体社会生产效率迅速提高。

 

从那时起到现在，从一家企业生产一件产品，到一家企业只生产一件产品的某个部件，不断精细化的专业分工，一直是企业发展的总体趋势。总体来看，企业组织变革大致经历了以下三个阶段：

 

第一阶段：基于活动的单一企业分工

 

从家庭作坊到工厂，最大的变化是由一个人完成整体生产过程的方式，过渡到了一群人各自分工，完成整体生产过程。

 

对于单个企业内的专业化分工，最经典的当然是波特模型了，将企业活动划分为研、产、销等创造性活动，采购、物流等辅助性活动，以及财务、人力、计划等支持性活动。

 

图1：

 

第二阶段：基于协同的集团化企业分工

 

集团化企业的生产逻辑很清晰。以某家公司为例，最初只经营一个产品，只为国外某一行业服务，其组织形态完全符合波特模型。随着业务扩大，产品品种增多，生产基地也在增加。与此同时，又开拓了国内等诸多市场，服务对象也拓展为诸多行业。由此就产生了生产、销售、研发等创造性活动本身的协同问题，由此而产生采购、物流等辅助性活动的协同问题，以及财务、人力、计划等支持性活动协同问题。同时，还产生了效率与风险、质量与速度、计划与应变等的新的协同问题。

 

图2：

 

第三阶段：基于价值的多维企业分工

 

20世纪以来，专业化分工更为精细化，企业组织形态越来越呈现出网络化结构。销售线上，沿区域、行业、客户等维度，细分出不同组织；生产线上，沿产品、方式、区域等维度，也细分出不同组织；研发线上，沿品种、方式、区域等，也细分出不同组织……即使人力、财务等纯粹职能系统，也根据价值创造的不同，而细分出战略决策、事务服务等不同组织。

 

图3

 

（三）组织变革的内在逻辑：实现协同

 

1、领导与计划协同制约组织变革

 

专业化分工必然带来协同问题。西蒙认为，“所谓组织就是解决协同的方式方法”。

 

在波特模型下，领导与计划自然成为解决协同问题的主要手段。这里所说组织与企业同义。

 

沿用领导与计划协同方式，集团化企业最容易想到的是增加集团职能部门、强化集团计划预算的管理办法。可以想到，随着公司规模不断扩大，创造性活动的协同与辅助性活动的协同越来越下沉到区域公司甚至分子公司自身，集团总部越来越成为单一的管理中心，主要负责战略牵引、计划落实、资源配置、风险防范等职能。从单一企业逐步发展到集团化企业，往往走过了从运营管理到战略管理的过程。

 

以上都是以领导和计划为主的协同方式。有人认为还有组织协同、会议协同等，我个人认为这些均是领导与计划协同的变种形式。

 

2、信息技术与流程协同使得集团化企业组织逆发展

 

随着信息技术的发展，协同可以通过流程、项目等新的形式解决，集团化企业开始出现从战略管理到运营管理的逆发展。比如青岛啤酒就拆分了原有75家分公司职能，只留下生产职能，成为75个生产基地；组建面向所有市场的销售体系、物流体系、售服体系，创造性活动、辅助性活动和支持性活动的所有协同，都由总部负责。海尔（2009年前）、神华等大型集团也都朝着这一方向转变。

 

为什么规模越来越大的集团化企业可以从战略型管控转向运营型管控？道理很简单，解决协同的方式已经不再只依靠领导与计划。大家发现，协同问题中有许多是常规性的，整合信息流之后，只要建立起信息处理规则，就可以形成处理此类协同问题的流程，无论工作人员身在何处，依据流程完全可以像在一家企业一样协同。于是，集团化企业依靠信息技术与流程，重新回归到了波特模型下。

 

图4：

 

3.企业内部交易模式拓展了协同边界