互联网不仅仅改变人们的消费习惯与商业业态，更是对传统企业组织结构的大变革。波士顿咨询公司与阿里研究院的最新研究显示，平台化组织的形貌与格局已经初步显现。

 

 

 

 

 

据研究，市值TOP15的互联网上市公司市值总和，1995年12月尚不足170亿美元，2016年6月，则高达2.7万亿美元。

 

显然，互联网产业自身已经成为了一种显著的经济现象。同时，它也正在带来一种全新的组织现象：平台模式的历史性崛起——几乎无一例外，TOP15的互联网公司都是平台模式。

 

平台模式由来已久，但互联网时代之前的平台，无论在规模还是在范围上，都无法与今天的互联网平台相较。如大淘宝卖家数超过1,000万、用户数超过4亿；在滴滴平台上则聚合了3亿多用户以及1,500万以上的司机。

 

互联网平台的迅速发展，正如索尼前董事长出井伸之所言：

 

 

 

 

新一代基于互联网的企业核心能力在于，利用创新模式和新技术贴近消费者，深刻理解消费需求，高效分析信息并做出预判，而所有传统的产品公司只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸，其衰落不是管理能扭转的。

 

 

 

 

互联网平台的发展，让人们开始高度关注微观企业层面上的平台模式。在中观产业和宏观经济层面上，基于互联网的平台模式（大平台+小前端+富生态+共治理），实际上是一种对多个产业甚至是全社会资源进行开放重组和融合再造的组织方式。

 

同时，我们也发现，在微观层面上，海尔、韩都衣舍、阿里巴巴、滴滴等众多的企业组织，也已经在企业内部积极尝试走向平台化。

 

我们发现并提炼出了平台化企业组织的四大重要特征：大量自主小前端、大规模支撑平台、多元的生态体系，以及自下而上的创业精神。

 

 

 

 

 

●数量众多且规模较小的自主型前端，一般由跨职能部门的人员组成；在被赋予自主权的同时，也承担全部或部分盈亏。

 

●大规模支撑平台建立标准且简洁易用的界面，使每个职能模块化；形成资源池，便于资源共享；根据业务发展需求，形成新特色及新能力，如大数据分析、机器深度学习和创新辞典等。

 

●借力生态体系，使体系内的企业能够互相影响，协同治理，相互合作；进而为创造更大的价值提供可能性。

 

●自下而上的创业精神体现为，项目、产品、创意等由小前端启动；平台使用风险投资型机制和内部自由市场机制来配置资源；领导层不再进行事无巨细的管理，而是给予更多的授权。

 

 

 

 

 

 

平台化组织通过进行实验，来寻找客户不断变化的需求方向，实现对客户需求的精准把握，从而获得市场制胜的机会。我们把平台化组织划分为三种类型：

 

 

 

 

在实验成本较低且通过实验能大幅提升业务价值的环境中，组织会演进为实验型平台化组织，通过全面尝试来获取市场制胜机会；

 

若在实验成本较高的环境中，实验型组织会适应为混合型平台化组织，前端业务的发展更加具有选择性；

 

如果创新实验只是带来部分增量价值，实验型组织就会转变为孵化型平台化组织。

 

平台化组织，能进行广泛的多样的实验，一旦认准了方向，就可以快速实现规模化，是未来组织的主要发展方向之一；但随着企业持续的实践，和平台化组织转型的日渐深入，越来越多的新问题将涌现出来，这需要对平台化组织持续的研究和对外部生态环境更深入的理解。本文仅是一个开始，我们将持续关注未来组织的演进。

 

作者简介：范史华（Francois Candelon），波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理。伊丽莎白·考夫曼（Elizabeth Kaufman），波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理。伊夫·莫里厄（Yves Morieux），波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理。李舒，波士顿咨询公司董事经理。阮芳，波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理。曹玉荣，波士顿咨询公司项目经理。宋斐，阿里研究院副院长。阿拉木斯，阿里研究院网规研究中心主任。崔瀚文，阿里研究院专家。

 

本内容有删节

原文《平台化组织：组织变革前沿的“前言”》

刊登在《商业评论》2016年10月号