导语：组织存在有三个必要条件：每个人愿意作出贡献；有共同的目标；彼此能够互相进行信息交流。

 

文：陈春花    

组织管理的核心命题是：价值创造，价值评价与价值分配。有关这个核心命题，每一个学习过组织管理的人，是非常清晰的。但是为什么，在实践过程中，价值评价很难把价值创造与价值分配很好的协同起来，而互联时代的到来，这个问题显得更加突出。我从几个角度与大家一起来探讨这个话题

事实：一个人拥有的信息量是亚历山大图书馆存储数据总量的320倍

我特别喜欢埃及的亚历山大图书馆，亚历山大图书馆建于公元前259年，它当初建立时最重要的目的是要把全世界的书都收进来，建亚历山大图书馆唯一的目的就是“收集全世界的书”，实现“世界知识总汇”的梦想。亚历山大图书馆在整个地中海世界，传播文明长达200-800年。我为什么说这个呢？今天为什么你要特别尊重每一个个体呢？因为，现在一个人拥有的信息量相当于亚历山大图书馆存储数据总量的320倍，这是你必须要特别关注的事实。
故事：励志阳光 知足远行

接下来，跟大家分享一个故事，在送教四川大凉山的阳光希望小学过程中，我们记录到这个小女孩。当时凉山早晨的温度为5度左右，上身穿棉服，脚下拖凉鞋。要走五六里的山路去上学；相反，城里孩子，他们的鞋子相比就很多了……通常一次换季就要丢弃一部分八九成新的鞋子。这件事给了大家很深的触动，所以大家决定解决山区孩子们穿鞋的问题。

励志阳光决定利用Superfit 以旧换新的平台，传播保护环境，资源利用的理念……Superfit的公司一起做了一个以旧鞋换新鞋的项目，称之为“知足远行”，就是把城里孩子们的鞋修整翻新后送给山区里的孩子。Superfit  资源互动的平台，聘用残疾人士，让其感受到在社会上的存在感和责任感！每修好一双鞋子，给10元。这样的平台，通过聘用残疾人，将旧鞋清理好并反馈给山区的孩子，让伤残人士感受他们也是社会上的一支力量，他们的劳动能励志自己，更能回馈社会……一起完成这份美好的事情，这样就会有更多的人参与进来，当大家都参与进来以后，每个人都感受到这件事情的美好，现在这个项目做得越来越好。

励志阳光已经形成了这样一种商业模式来推进这件公益性质的项目，这个商业模式最重要的是什么？把组织的边界给打开，把品牌童鞋公司、残障人士、城市的孩子、山区的孩子这几个环完全叠加，这样就开始有机会源源不断的送鞋子到山区。通过这个故事，可以了解到，假如一个人或者几个人去做，这件事很难做成，但是如果把它放到一个组织去做，你会发现这件事很容易做成。
时代：互联与共享

为什么互联时代组织管理的挑战这么大？原因在于互联时代的特点跟以往任何时代的特点都不相同，其中是人的不同。

社会：农业——工业——信息

人　：体能——知识——创意

员工：劳工——雇员——伙伴

组织：直线——层级——网状

从社会层面上来讲，由农业社会到工业社会今天到信息社会，社会属性的内涵变了；从人的层面讲，从农业社会到工业社会，人体能的重要性由知识取代，现在创意又显得更加重要；从员工的层面讲，由最初的劳工关系转变为雇员关系，现在只能称为合作伙伴；从组织的层面讲，组织结构由原来的直线型到层级型，今天组织需要是网状型。

这就是为什么我们现在谈到组织管理时要有很大的变化，原因在于社会、人、员工、组织这些时代要素的核心内涵其实全变了，当这些东西都变的时候，我们对人的理解、对组织的理解都要有新的诠释，这是需要大家着重关注的地方。
问题：组织如何管理？

在组织管理当中，最核心的命题这三句话：价值创造、价值评价、价值分配也同样需要全新的理解。有些企业做的很好，主要在于它可以让真正创造价值的人得到价值分配，我们可以发现只要在组织的价值创造与价值分配之间有一个公正的价值评价，这个企业的组织管理都是很简单的，反之，如果价值评价无法反映价值创造与价值分配之间的公正性，这个企业的组织管理一定是很复杂的。所以组织管理最终都要围绕这个核心命题去做，也就引发出以下几个问题：

我们为什么要研究一个组织？

管理良好的组织，对达到目标是有利的工具；它并不束缚成员。

重要的是如何扩展人的理性，而不是把组织看作非人化的官僚组织。

经典理论很重视组织中的秩序而忽视人的情感。

我们可以回顾一下组织理论演变的过程。叔本华的“自由意志”，是告诉人们，人内在的自由意志所追求的满足是永无止境，这意味着要理解人的欲望的无穷尽。拥有自由意志的人，如何能够成为一个管理自己欲望的人，巴纳德提出来“自律行为”理论，在巴纳德看来，“尽管个人行为受’内在心理因素’，如自由意志等支配；然而，个人心理的形成，取决于个人的经历，进而取决于现实的环境，以及相关外部环境因素。因此，可以认定个人行为本质上是有节制的，是一种在‘责任’与‘能力’基础上的自律行为”。正是因为人能够为了现实环境约束自己的行为，巴纳德很强调在责任和能力基础上的自律，因为在这个基础上，人们才可以协调彼此的行为，组织才能够出现。

从“协同行为”到“协同体系”，可以让更多人的能力集合在一起，去实现单个人不能实现的目标。在这个体系中，每个人都具有各自的动机和目的，这必然给多数人之间的“协同”造成困难，因此协同体系成立的内含条件是，能否依靠协同体系本身去克服多样性的个体动机与行为所带来的障碍。这就意味着各种“社会因素”，比如行为规则、共同价值观与文化，将伴随协同体系的形成而产生。

再进一步演化，从“协同体系”演化成为“正式组织”，组织就是由人的行为构成的协同体系。组织存在有三个必要条件：每个人愿意作出贡献；有共同的目标；彼此能够互相进行信息交流。

回顾组织理论的演变过程，是请大家能够理解，组织的存在取决于“协同—贡献—交换—分配”过程的统一，以及四者之间的内在均衡。组织能否保持可持续，则取决于成员有意愿持续地为组织做贡献。但是，依照上面演变过程的理解，组织成员能否持续做贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换，即个人与组织的交换，即价值的分配过程。

所以我们才要进一步关注组织的核心命题：价值创造、价值评价和价值分配。在这个过程当中，组织会非常在意成员的价值创造，而成员则非常在意价值分配。所以我们应该搞清楚价值创造的源泉是什么？价值创造的关键是什么？价值创造的关键行为是什么？关键绩效有哪些？同时我们还要注意价值评价与价值分配。

大家都知道华为每年为员工分很多钱，看到一个资料说2015年华为为员工福利总投入1008亿，我不知道这个数字是否真实，但是华为是公认的员工属于高收入的企业。但是大家还需要了解，在华为除了金钱外，名誉、地位也给的很好，例如管理人员的“蓝血十杰”，研发人员的“名人堂”等等，每一个细分领域都会给很高的荣誉，这些都是价值分配，而不仅仅是钱，也正是因为这种分配，华为才有今天源源不断的创造力，以促动未来的增长和发展。
结束语：创造共享价值的平台
我在《激活个体》一书中阐述了管理新范式的观点，这是一种基于共享价值为基础的范式，这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围则成为基本命题。