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转型的思考

杨国安：复星创业至今近20多年，公司的经营定位经历了企业经营、产业投资、专业投资这几个阶段的变化。能否分享一下这些转型背后的战略思考？

郭广昌：企业一定要根据自身的特点和所处的环境，寻找可行的路径或机会。如果复星在成立公司的第一天就决定做一个很大的投资型公司，那是不现实的。我们每一步走过来，都是随着自身的成长，随着周围环境的变化做出下一个选择。

刚起步时，复星是“三无企业”：没有资金、没有技术、不懂市场也不懂管理。对我们来说，唯一的资本就是学习能力，所以不断地去探索我们能做什么，去找到一条道路。复星从一开始就有多元投资的基因，当时我们找到了可以做的两个方向：一个是做生物医药产业中的诊断试剂盒，另一个就是做房地产的代理销售。

医药这块，先做销售代理，然后买别人的产品和技术进行研究，开发自己的技术，继而不断追加更大的研发投入，形成技术优势，直到1997年复星医药上市。房地产这块也是从销售代理起步，然后自己买地做开发，直到2004年复地上市，跟资本市场对接，这是第二步。

前面几年的积累让我们懂得了如何去运营一个企业，懂得了怎么样做投资，又懂得怎么样跟资本市场对接，这就为后面的第三步奠定了基础。到今天，复星将自己定位成为一个着力于三个价值链的综合类投资公司，就是“持续地发现投资机会、持续地优化管理、持续地对接资本市场”。复星的整个发展逻辑就是这样一步步建立起来的。

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做“中国巴菲特”

杨国安：复星目前要全面打造专业投资能力，希望成为中国的巴菲特。未来几年要达成什么具体目标？转型中会遇到哪些关键困难和挑战？

郭广昌：复星的定位是综合类投资公司，所以我们的三个关注点分别是投资机会、价值提升和跟资本市场的对接。我们不断地向以投资为核心的一些企业学习，包括巴菲特的伯克希尔、李嘉诚的和黄、GE、凯雷、黑石等公司。为什么我们现在更倾向于学习巴菲特呢？有两个方面的原因。

首先，这跟复星本身有什么、最擅长做什么有关。从第一天开始，人就不能脱离他成长的基因，也不可能摆脱他已经走过的路。

其次，要看一下在这些对标企业里面哪些方面更值得我们学习，我们能够在哪个方面做得更好。对一个综合类投资公司来说，核心竞争力是两个方面：其一是资金的来源，其二就是投资领域和回报率。巴菲特为什么比别人做得好？就是在这两个核心点上他都比别人做得好。巴菲特的资金来源主要是保险金，所以是负成本。一些投资基金，比如像凯雷、黑石，它们必须要创造非常高的回报给客户，才能拿到钱，所以资金成本很高。巴菲特为什么可以长期投资，可以一辈子不退出？前提就是他的资金来源是长期的，因此他可以很有纪律性地坚持价值投资，所以他的模型是最好的。复星也非常崇尚价值投资，现在主要靠自己的钱在做投资。我们有这种可能性，更多地靠拢巴菲特的模型去做。持续地找到投资机会，我觉得在中国不难。

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人不和，财不聚

杨国安：中国市场目前既不缺资金，也不缺投资机会，要能实现目标投资回报率，依靠的是专业人才的判断和决策。复星怎么能够吸引、保留、激励这些你们称为有“单飞”能力的关键人才？

郭广昌：以强大品牌为依托的投资平台是吸引优秀人才加盟的关键。在品牌建设上，我们取得了一点成效，未来发展也要继续紧紧围绕品牌建设。很多企业让我们去投资，看重的不仅仅是钱，更是复星的品牌和品牌后面的能力。

复星怎样为这些被投资企业创造价值？我们立足于做一个好的股东，从一个股东的角度去支持这个企业的发展。这其实是很难的，做的事情也很有限，但对于一个企业来说往往是非常核心的。比如说建立良好的治理结构；比如说既要到位，又不要越位；比如说学会跟管理层沟通，发现他们的优点和弱点。

投资就是投人，找到你认为这个产业里面最好的人去投资，在适当的时候给予很好的支持：包括帮助他创造和获取一些必要的资源和能力，譬如社会资源，譬如有上市需求时与资本市场对接的能力，譬如兼并收购时的融资能力等。好的股东，在不被需要的时候，可以一句话不说；在被需要的时候，又能全力以赴地提供支持。

复星一直是用发展来吸引人，不是完全靠待遇。同时，复星用工作来培养人。我们的目标人才可能本身就有些经验，因为有这个平台，有很多的工作给他去做，所以成长也会更快。我一直说，做投资看上去是把钱放在一起，其实是把人放在一起。如果人不和的话，财怎么聚呢？

杨国安：复星的文化怎么能够帮助员工形成和保持好的投资行为，遵守行业规范，避免出现贪心、贪婪、不择手段的心态，让他们为被投资方创造价值呢？

郭广昌：复星在企业文化方面比较注重两个方面。

第一，复星非常欣赏巴菲特讲的投资纪律性，投资的纪律性背后其实是一种良好的心态，投资者到底是怀着投机的心态去做投资，还是以为被投资企业、为整个社会创造价值的心态做投资，结果大相径庭。如果怀着后一种心态进行投资，就不会浮躁、不会急，能够有纪律地约束自己的投资冲动。如果老板坚持这么做了，然后影响其他人的行为，继而形成良好的投资文化，那么价值投资的纪律就能够在企业中贯彻下去。

第二，复星非常强调坦诚沟通。很多企业存在假沟通，看上去一团和气，其实钩心斗角。做投资的人，不仅需要具备宽广的知识面，而且需要与形形色色的人进行有效沟通。如果沟通无效，就会提高内部交易成本。当内部交易成本高于外部交易成本，组织就没有存在的必要了。因此，复星非常强调与所有利益相关者进行坦诚沟通。对投资的每一家企业，无论持股数多寡，复星始终很明白地告诉对方自己是怎么想的，能够为对方做什么，怎么做，觉得哪一个是最佳方案，以及复星在里面扮演什么角色，等等。

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组织体系的控制与协同

杨国安：复星有一套行之有效的风险控制体制和流程，来提高投资的成功率和投资之后的运营成功率。能不能介绍一下这套机制的重点和背后的理念？

郭广昌：风险管理的重点是信赖各方面的专业人才来评判不同风险。复星集团的董事会里有财务专才、法务专才、人力资源专才，也有产业方面的专才，他们需要对风险做出评估——风险如何发生，概率有多少，影响有多大。作为核心决策层，不是来代替他们进行实际操作，而是在他们工作的基础上相互沟通，来达成一致。原则上我们是一票否决制。

复星的风险控制强调专业能力，先把风险看清楚，然后强调投资纪律性，什么能做，什么不能做，不是靠一个人的保证，而是依靠整个组织体系的保证。在过程当中不断建设你的品牌，这样一来，别人愿意与你合作，有了共同价值的创造，有了价值的提升，被投资的企业也觉得让你赚钱是应该的，因为你真的为它创造了价值。所以我觉得这是一个系统的考虑。

杨国安：刚才你提到，复星选择专业投资，跟过去积累的经验、走的路是相关的。那么对于一些被投资的企业，你们是怎么整合集团的一些资源优势来帮助它们成功的？协同综效的发挥是怎么创造的？

郭广昌：每个企业跟复星合作，需求是不一样的。对于具体的企业，我们没有明确地说复星要为它做什么。比如说医药行业的被投资企业，它可能是看重复星在医药行业的背景；有些企业更看重的是你能够给它组织一些社会力量，获得一份社会认同感；有些企业马上要上市，需要你具备跟资本市场对接的专业能力；有些企业看重的是复星的综合管理能力。我们不是为了协同而协同，我们紧紧围绕的还是能够创造什么价值，能够做什么。

复星投资的每个企业都有一个“百日对口服务计划”。在一百天里，我们先紧密合作，对方需要复星做的事情，我们全面对接上去，以后就很清楚，哪些方面它可以找我，哪些方面它自己就能去做，我们只做能提升价值的东西。作为一个好的股东，复星能把这些事情做好就够了，在协同性方面我们更多地从这方面来考虑。

其次，复星会做一些产业方面的协同，集团层面可能不是一对一的。譬如说我们投了和睦家医院，未来是不是可以跟我们的健康保险业务有协同？比如说Club Med地中海俱乐部项目，可以跟旅游地产的开发协同。

再次，我们强调投资获利能力的协同。复星投资保险公司，保险公司最需要两种能力：其一，作为保险产品的运营商，成本越低越好；其二，作为企业，获得的投资回报率越高越好。复星虽然不能把保险公司的钱拿来给集团使用，但集团却能把投资能力嫁接到保险公司去，提升它资本运作的能力，帮它实现更高的投资回报率。

主要就是这三个层面的整合与协同，而复星作为集团，更多的是贯彻一种服务的观念。

杨国安：复星能做成功很多别的企业做不成的投资案例，例如海南矿业，凭借的是什么？作为一家本土的民营投资公司，我们感觉复星对中国经营环境的理解更深刻和到位，能否谈谈？

郭广昌：做海南矿业的项目，我们的投资决策判断主要基于三点：第一，当年铁矿石价格还没有像现在这么高，我们看好铁矿石的价格走势；第二，海南矿山的成本在中国相对比较低；第三，我们认为一旦复星成为股东，通过优化管理，它的运营成本还有一定的下降空间。基于以上三点，我们做出了投资的决定。后来矿价提得那么高，出乎意料，是额外的收获。

也有人认为复星接手海南矿业后，在调整工作岗位、协调政府关系方面做得比较到位。其实，海南矿业在这些方面不是唯一的案例，复星作为价值投资者，长期立足于与方方面面建立利益共享的关系。如果预期获利是靠苛刻、降低工人的工资作为实现前提的，这样的投资复星是不会做的。复星一定是寻找那些能够在政府、企业、员工、客户之间，通过创造价值，实现共赢的项目去做。复星投资海南矿业不是靠开除员工，而是通过提升运营效率来降低成本。譬如当原有工人达到退休年龄后，不再招聘新员工替补，通过提升效率，把原来的工作量进行内部消化，降低人工成本。

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把企业做大，也把企业做小

杨国安：复星四位创办人从开始到现在股权都一样，大家一直合作。很多企业，打拼的时候在一起，但是发财后，利益分配容易发生矛盾与冲突。你们怎样一方面坦诚沟通，另一方面又不会吵架呢？

郭广昌：吵架是坦诚沟通必不可少的一部分。所谓坦诚不是说一团和气，而是很真实地表达自己的观点，不是说不吵架。我们有时候可能意见分歧是很大的，但大家为了把事情做好，不掺和私人利益，既不为维护面子，也不是为了显示个人权威，都是就事论事地充分表达，才能做到坦诚。如果我为了显示股份比你多，要压倒你一下，或者一句话都已说出去了，改的话会很没有面子，这统统叫不坦诚，就没有意义了。

杨国安：虽然大家都很坦诚，但遇到观点不一致时，怎么达成共识呢？

郭广昌：沟通，一个一个谈。让对方把想法说出来，先了解、再理解。如果实在达不到一致意见的话，那就放弃，为什么一定要做呢？这和坚持价值投资、坚持投资的纪律性是相关的。另一方面，我也是非常幸运的，合作伙伴都非常容忍我所有的缺点，这可能是最根本的一个原因。

杨国安：作为一家快速发展的企业，复星如何克服惰性，避免官僚，保持创业时的激情与奋斗精神？

郭广昌：核心管理层很重要，如果核心管理层本身都没有激情了，职业经理人、企业员工要继续保持激情的可能性就不大了。我们的目标不是单纯地为了赚钱，大家真的是想做事情，把做一个好的企业作为最大的人生享受。每个人的价值观非常重要。做企业是干什么用的？如果做企业的用处就是为了钱，钱赚到一定的时候，你一定会停止。

其次，核心团队价值观要通过一种文化、一种组织体系固化下来，能够让整个公司的员工分享。如果你是这么想的，但下面的人不这么想，或者别人不这么想，那也没用。

再次，我们一直强调要把企业做大。大企业拥有品牌和资金实力，可以站得更高，看到更多的目标，捕捉更大的机会。但大企业一定是会有官僚病的，一定会降低效率。所以我们把企业做大的同时，也要把企业做小。在建立组织体系时，尽量让每个人的薪资计划、管控模式、考核模式跟他的业绩直接正相关。复星集团每个产业核心团队也就七八个人，再加上二三十个人组成中层核心。我们把每块核心团队的考核与激励做好，然后再通过他们把整个企业管理做好。

杨国安：您觉得复星未来几年将面临哪些主要的机遇与挑战?

郭广昌：我觉得如果我们能看到的，肯定都不是危机。所谓危机一定是我们没看到、没有预期的。所以，我们所做的这些事情，就是要在碰到意想不到事情的时候，能够做得更好。从这个角度说，只有一种办法，那就是让自己变得更强壮。这个世界到处都是病毒，为什么你没有生病呢？不是说你把病毒消灭掉了，而是你把免疫系统建得更强壮一点。所以复星要做的还是紧紧围绕我们的三个价值链，把它们打造得更坚实一些。