随着现代管理理论的不断发展以及企业管理水平的不断提高，绩效管理也逐步从最初的以人为中心的人事考核和以任务为中心的绩效考核，发展到以目标管理为中心的绩效管理。虽然绩效管理相对于绩效考核来说是一种飞跃式的进步，但基于职责提炼出的关键绩效指标与目标的绩效管理模式仍是一种面向日常事务的绩效管理，对企业的战略发展帮助相对有限。因此，如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业实施战略，成为企业战略落地的工具，已成为众多集团型和大中型企业对绩效管理发展的迫切需求，这一背景使得“以战略为导向”的绩效管理理念（战略绩效管理）得以迅速发展。

 

企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效。这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于企业的战略，通过企业战略目标与规划的分解，将战略转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划进行有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。从这个视角来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，已经成为企业实现战略目标的重要方法和工具。

 

因此，构建企业全面系统的绩效管理体系，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计，包括“战略规划与组织运营、绩效管理体系建设及文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。这三个层面的协同运作，共同构成了企业全面系统的绩效管理体系，即上一个层面指导下一个层面的系统建设，下一个层面支撑上一个层面的系统运营。如图1所示。其中：第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营，既是企业经营的目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向，战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保公司战略能够落实执行；第二层面：主体建设——绩效管理体系建设，是绩效管理体系的主体运营部分，直接支撑和服务于企业战略的实现；第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识，通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能，增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。

第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营

 

 

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战略规划与执行

 

通过对战略分析和规划，明确公司的战略目标，确保公司战略的落实执行。首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和公司现状，如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。其次，确定战略主题和目标，制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准，通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习与成层面的关键成功要素，确立个层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡（BSC），将关键绩效指标落实到具体责任部门，通过与公司绩效管理体系对接，保证战略能够落实执行。

 

最后，制定行动计划方案。根据战略目标策划、策划、评估和选择行动方案，争取企业高层管理者的支持，并获得足够的资源。行动计划不应过多，应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。战略目标制定完成后，通过与绩效管理体系的结合和对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目标的偏差和策略调整，确保战略目标的成功达成。

 

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组织规划与运营

 

梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范，通过运营系统支撑公司战略的逐步实现。一方面，公司的组织架构、业务流程和工作规范等都必须服从于公司战略，通过组织的顺利运营支撑公司战略的顺利实现，包括对公司组织架构的分析和优化、业务流程分析和优化（业务价值链、主体业务流程及相关作业流程等）、职位分析和优化以及工作规范等。另一方面，公司的组织设计、业务流程优化和工作规范等也是公司绩效管理体系建设的基础，只有建立符合公司战略要求的组织运营系统，才能保证绩效管理体系的科学性和合理性，才能有效支撑战略目标的实现。

 

第二层面：体系构建——绩效管理体系建设

 

绩效管理体系在企业中的体现形式有两种，一种是有形的，也就是实实在在、看得见摸得着的事物，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等；另一种是无形的，无法看得到，但是可以让人感受得到，如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等。体现形式可以具有多样性，但是绩效管理体系的基本框架和内容就必须稳定有效，主要由绩效管理定位、组织保障体系、目标指标体系、绩效运营体系、基础保障体系及激励约束机制六大部分组成。其中：绩效管理定位是方向，组织保障体系是主体，目标指标体系是内容，绩效运营体系是平台，基础保障体系是基础，监督约束机制是保障。

 

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绩效管理定位

 

绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营，这从根本上决定了绩效管理的个性化需求。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效管理体系的建设也不能千篇一律。因此，建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是要根据公司的战略目标，分析公司的管理需求，明确绩效管理的定位，然后才能根据定位建立适合企业的绩效管理体系。

 

绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择两个方面。绩效管理的绩效导向主要有“战略目标”、“管理控制”及“人事考评”三种导向。绩效管理方法体系主要有基于关键绩效指标（KPI）的方法体系、基于平衡计分卡（BSC）的方法体系、基于经济增加值（EVA）的方法体系、基于目标管理（MBO）的方法体系、基于标杆管理的方法体系、基于360度绩效考评的方法体系以及关键事件法、行为观察量表等方法。需要根据企业的发展战略和管理需求选择合适的绩效管理定位，并随公司的发展做相应调整，以适应企业的发展和需求。

 

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组织保障体系

 

绩效管理不只是人力资源部的专属工作，更不是一项额外的工作任务，而是企业全体员工的共同责任。上至高层领导，下至基层员工，都必须明确个人在绩效管理中的职责和分工，特别是公司第一负责人和高层领导，他们才是绩效管理的第一责任人和推动者，如果仅仅让人力资源部去推行绩效管理体系，那么失败的几率将大大增加。所以，首先必须给予人力资源部充分的领导支持，然后建立合理的绩效管理组织保障体系，明确各级人员的工作职责和分工，让所有人员都能主动参与绩效管理体系的建设和实施。

 

绩效管理的组织保障体系，就是推行与落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理成功推行提供了组织基础和系统保障。组织保障体系可由常设机构或非常设机构组成，一般分为三个层级，上一层级组织机构直接领导下一层级组织机构的工作开展，下一层级组织机构直接向上一层级组织机构汇报工作和负责成果。

 

第一层组织机构一般为绩效管理委员会或绩效管理领导小组，由公司第一负责人担任委员会主任或领导小组组长，人力资源工作分管领导担任委员会副主任或领导小组副组长，各分管领导组成委员会委员或领导小组成员，主要负责公司战略制定、绩效管理定位、政策、制度、重大事项决议等的审批及全面领导工作；

 

第二层组织机构一般为绩效管理执行委员会或绩效管理执行小组，由人力资源工作分管领导担任执行委员会主任或执行小组组长，人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任执行委员会副主任或执行小组副组长，各部门经理组成执行委员会委员或执行小组成员，主要负责公司绩效管理政策落实、制度制定与执行等执行工作；

 

第三层组织机构为绩效管理常设工作小组，由人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任工作小组组长，各部门经理及绩效管理工作者担任工作小组副组长，由各部门另选派一名员工代表或专门跟进绩效工作的员工作为工作小组成员，主要负责公司绩效管理的具体工作开展、绩效对接跟进等工作。

 

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