GE前任CEO杰克·韦尔奇提出的“无边界行为”，打破GE十三个业务集团的界限，使GE像“小公司”一样灵活，它不但不会和有序的组织管理发生冲突，反而为GE创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。现任CEO杰夫·伊梅尔特花70%的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法，这些最终使GE能够凝聚成一股力量，朝前发展。（导读）

 

如何确保员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递，对人力资源管理者来说是一个很重要的任务。GE同样十分重视沟通的作用，重视沟通渠道的建设。

 

杰夫·伊梅尔特(GE董事长兼首席执行官)认为，企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。从战略角度来讲，公司最高层认为，沟通是公司发展战略最重要的部分之一。杰夫·伊梅尔特被问到刚刚上任就遇到“9·11”事件，最先想到的是什么，杰夫·伊梅尔特说，他最先想到的就是“沟通”，他要把他的思想、公司的战略告诉GE全球的员工，员工的想法也可与他沟通，双方建立相互理解、为了共同目标携手努力的环境。

 

杰夫·伊梅尔特认为，当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。杰夫·伊梅尔特花70%的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法，这些最终都是为了使GE能够凝聚成一股力量，朝前发展。

 

而杰夫·伊梅尔特的前任杰克·韦尔奇提出的“无边界行为”，打破GE十三个业务集团的界限，使GE像“小公司”一样灵活，“无边界行为”已经成为GE非常重要的管理价值观。GE所有部门的所有员工都已接受了这种工作方式，相互之间有非常好的沟通环境和团队合作的氛围。“无边界行为”不但不会和有序的组织管理发生冲突，反而为GE创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。

 

沟通是GE文化与用人之道中非常重要的一部分，无论是从下到上、从上到下的纵向沟通，或者是平行的横向沟通。

 

一、GE的沟通渠道

 

GE有十三个相互独立的业务集团，加上公司不同的职能部门，如何保证高效的沟通，推动公司的变革，推动每一个项目的进展，确实不是一件易事。但对拥有价值观法宝的GE来讲，沟通却快捷而顺畅。

 

电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落伍，在GE，传统与现代的沟通渠道在这里互相交叉，同时运用。根据不同的交流内容，沟通的渠道也不同。

 

网上交流、电话交流、面对面交流、便笺式交流……传统与现代的交流方式在GE共存，目的却只有一个，保证信息的畅通，沟通的顺畅。

 

圆桌会议、全体员工会议、优秀员工座谈等这些集体的沟通方式也每天都在进行。

 

Open Door政策同样在GE实施，不流于形式，且得到真正的执行，使GE成为奉行Open Door政策最坚决、最彻底的公司。杰克·韦尔奇最“痛恨”的，就是那些平时摆出一幅官僚主义、“经理架子”的人，他开创了一种风气，坚决杜绝那些在公司“摆架子”的人，坚决将那些“摆经理架子”的人赶出公司。所以，Open Door政策得以在GE实施，成为员工上下级沟通的有效渠道。

 

二、无边界

 

GE很大，有十三个业务集团，一千三百多亿美元的营业额，几十万员工。但GE要求员工不要认为自己很大，不为规模所累，而应该是一家反应敏捷的小公司。在“无边界行为”理念下，GE打破十三个业务集团的界限，广泛地进行横向交流。按照人力资源、公共关系、销售、市场、财务等不同职能部门，建立许多松散的组织、协会，如人力资源协会等。这种职能上的协会经常横跨十三个业务集团开展相关的沟通活动，比如就激励方法进行畅谈，对价值观的感受进行交流。

 

每一个业务集团也非常重视与员工的沟通，业务集团或地区总部会经常把公司最近的发展情况做及时总结，公布在公司的内部网络上，让员工及时了解。

 

三、员工大会

 

GE定期举行员工大会，通过卫星直播、网上直播等方式进行。如网上直播，每隔一两个月就进行一次，针对不同的问题，在不同的地区或在全球范围进行。沟通是互动的，在GE内部，有各种内部媒体，与网络一起，构成了沟通的平台，及时发布公司最新信息与管理层动态。这些渠道最终让GE全球30多万员工能够在第一时间及时了解GE领导人及高层的想法，了解公司的发展目标与政策调整的信息。公司的CEO、各级经理也定期与员工进行面对面的沟通。

 

除此之外，还经常召开不定期的员工大会。例如，GE全球的CEO或十三个业务集团的CEO以及其他高层领导到中国访问时，公司会特别安排员工与他们进行面对面的交流。这是一种很难得的沟通机会，员工可以把自己的想法直接告诉公司的高层。

 

四、CEO民意调查

 

CEO民意调查是GE CEO了解全球员工想法的一种非常重要的沟通方式。该民意调查每年进行一次，通过第三方专业的咨询公司，设计专门的问卷，面向全球员工展开调查。调查问卷中包含是否喜欢GE的价值观，怎样看待正在实施的六个西格玛，对现在的工作是否满意等问题。

 

CEO民意调查在不记名的情况下进行，所有员工可以毫无顾忌地谈出自己的意见与建议。由专业的调查咨询公司对问卷进行统计，得出最后的数据结论。GE根据这个客观的调查结果做出专门的报告，根据报告提出解决问题方法。通过这种调查，公司CEO会对全球员工的想法有一个非常客观的了解，了解员工对公司的满意程度，以及对公司的中肯建议。

 

五、GE的群策群力

 

杰克·韦尔奇受自己在克劳顿与学员的课堂交流方式的启发，决定在整个GE推行“群策群力”计划。

 

“群策群力”的运作方式是员工的一种座谈会，GE邀请内部大约几十到一百不等的员工参加，聘请公司外部的专业人员，如大学教授来启发和引导员工进行讨论，而员工的上司不在场。

 

在“群策群力”会议开始时，经理可能到场提出一个议题或安排一下议程，然后就离开。由外部人员启发与引导员工进行自由地讨论，员工可以把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行争论，然后准备在经理回来时反馈。外部的专业人员是经过GE高层慎重确定的，在外部专业人员的帮助下，员工和经理之间的这种交流变得容易得多。

 

在“群策群力”会议上，GE要求经理必须对每一项意见都要当场做出决定。大部分问题必须当场给予明确的答复，若有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定好的时间内完成。任何经理都不能对员工提出的这些意见或建议置之不理，这对消除官僚主义起到了巨大的作用。

 

有了“群策群力”会议，许多技术与管理上的问题可能会在平等而热烈地争论中得以迅速解决。如今，GE几乎所有的员工都参加过“群策群力”会议。GE的一位中年工人评价“群策群力”的作用时说：“二十五年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”

 

“群策群力”计划为GE高层再次证实了他们的认识：距离工作最近的人最了解工作。通过“群策群力”计划，GE从员工那里得到了许多宝贵的意见和建议，为GE创建了一种能够平等交流与沟通的文化。通过这种沟通，每一名GE员工的想法都能得到重视，每一名员工都能够发挥各自的作用；而经理通过对员工教练式的指导，也最终取得了良好的领导效果。“群策群力”计划还有一个非常直接的作用不容忽视，那就是，通过“群策群力”计划，那些有官僚主义作风与倾向的人将无容身之地——而这一点对GE至关重要！

 

六、GE自上而下的沟通