华为成功最大因素是华为的文化

 

核心价值观对一个企业是非常重要的，因为它一些基本的理念会支撑你的很多制度，或者对员工的行为会产生很大的影响。有一句话说核心价值观是企业的基石，是成功企业的文化基因，这个基因不是在你的文字里，是在你一代又一代员工的思想深处，他是认同这个东西的。

 

也可能华为15万人，你采访了149000人，他们都说不清楚华为文化是什么，但是他们行为上都高度一致，都体现了这些导向，这是企业最需要的。

 

我们不需要在一个企业培养那么多文化教员，而是把企业文化作为一种基因，大家是代代相传，并且是在发展、在演进的，这可能是最好的状态。

 

我们通过这几年的实践有一些高度的共识，企业长治久安的关键是核心价值观。

 

01 成就客户

只要领先对手半步就可以

 

体育界的林丹是比较强的运动员，因为他中间走过很多弯路，也受过一些打击，但是他依然挺过来了，这样的运动员的后劲是不可小看的。一个企业的核心价值观，包括一些高度浓缩的口号，如果说背后没有它的故事，尤其没有它的失败或者说挫折、走的弯路的这些过程的话，就很难支撑在员工群体代代相传。因为你讲的是大家认同的道理。

 

在早期，华为公司招了很多高才生，大家都有技术情结，都想在华为搞一个全世界都没有的东西，在这方面，我们公司自己都花了不少学费，走了很多弯路。我们认为没有先进技术肯定不行，但是只要领先对手半步就可以，我们是贴近客户需求的，比对手领先半步就可以。如果我们领先三步，就可能成为先烈，你就不是一个企业了，你可能是一个有充足资金支持的迁延性的研究机构，企业不能在技术上盲目创新。

 

我们现在发展到一定时间以后，我们的开发队伍里养了4000多人，2012年实验室里全球的研究所都是他们管，他们就是天天在那里搞未来五到十年的研究。这是你积累了以后，为未来做准备的，担心有颠覆性的技术出现之后，你没赶上时代的发展，这是有意识准备的。客户需求是我们发展的原动力，尤其是在产品的开发上。

 

华为公司经过这么多轮变革，我们把这些变革摆在一起，主线就是从客户的需求到满足客户需求的产品完整的交付，包括对客户未来投资的保护等。实际上就是走了这么一个链条，叠加了很多我们经历的大变革，包括我们的客户关系怎么处理、客户对未来有什么焦虑。客户关系管理也是我们引入的一个变革。包括财务、资金流的运转效率更高等，都是为了保证从客户需求到市场价值实现的这么一个大的链条。

 

产品设计和服务都是靠人，怎么用人？我认为这里有两点：1、在你的回报体系里不要让雷锋吃亏；2、客户需求导向要贯穿在干部的选拔、员工的招聘、培养等环节。

 

你总是停留在道义上的提倡，慢慢它的感召力就衰减了，就像我们每年说学雷锋，如果雷锋很多的话，就不用提倡学了。在当时中国那个社会有雷锋这样的人物，确实是很了不起的。企业作为一种正向的感召，提倡这个东西，但是我们要形成一套长效的机制，就是不能让雷锋吃亏。

 

02 艰苦奋斗

领导干部也有潜规则

 

华为的发展是没有什么背景的，华为这个名字也没什么特点。曾经有一个中央领导来我们公司视察时，说我们的名字起得很好，叫“中华有为”，这让我们觉得无意中也有了一种使命感。

 

华为没有任何背景，在高科技领域打拼非常艰难，任正非也说，早知道这么难我就不做这一行了。但是我们经过多年的实践发现，靠艰苦奋斗，我们在创业阶段就可以使一个企业真正立于不败之地。

 

在成长阶段，华为公司的成功就不是一个人的奋斗故事，而是一个无私的领导层和一大群不服输团队。公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时手机不能关机，随时随地都在处理随时发生的问题，现在因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。

 

现在我们变革的成果慢慢应用了，流程打通了，监管的手段跟上了，我们的授权也在逐步地往下放，在深圳总部也不用总在夜里开会。现在我们理解的艰苦奋斗更多的是思想层面的，华为有了这么多优势，或者说已经具备了一定的基础以后，你如果松掉了这根弦，可能就把你文化的主旋律丢掉了，这是很可怕的。

 

另外，我们对干部有特殊的要求，很多对干部的要求已经形成了明确的导向要求，包括一些潜规则——比如，华为要求干部要保持艰苦奋斗的牺牲精神，有新的任务指派给你的时候，你不能推三阻四。我们有员工是这样的，他在中国区干得很好，我们要把他选派到拉美，他找出各种理由不想去，那我们就让你把位置腾出来，不是说这个干部不能用，其实他能力很强，但是我们不能用他，因为用了他就会形成一种风气。公司需要你的时候要你上，你有各种理由，别人有愿意克服困难去的，机会一定要让给别人。

 

同时，我们也要让干部保持艰苦朴素的工作作风。我们现在老一点的员工个人经济上的积累也还是比较高了，很多员工分红的收益已经超过了工资和奖金的收益。在这种情况下，我们也提倡艰苦奋斗，你可以买好一点的房子，买好一点的车，我们也没有明文规定不允许开好车，但是几乎没有看到这样的情况。在我们车库里能看到比较好的车，但是豪车还真是没有，这是一种“潜规则”，因为这种东西会误导大家。年轻员工他过了几年自己收入高的时候，自然就理解了，他不需要做这些展示。

 

为什么在这个时候还要呼唤更多的奋斗者？就是因为我们具备了这些优势，所有优势是靠员工的努力，如果我们丧失了艰苦奋斗的作风，骄气和骄傲习气蔓延，大公司病爆发出来，我们的战略就很难实现。所以我们现在仍然要保持高度警惕，并不是我们有了一定的优势就能享受美好的人生了。

 

在八九年前，公司曾经刻过一个碟，整合了全球很多国家民族的乐曲，当时是为了让我们以工科生居多的员工队伍在人文感知上更多一些。这里我摘了一段诗，叫《梦的力量》，我把其中最后一段给大家念一下：

 

今夜我们在这里举杯相庆，明天又要踏上征程，扬帆远航，黎明到来时，号角吹响，风更大浪更急，天地就此更加宽广，这是梦的力量，它带领着我们披荆斩棘，去向远方，这就是梦的力量，它引导着我们不断超越，用青春和奋斗点亮生命的光芒。

 

03 自我批评

市场部辞职大会

 

这是华为稍微独特的价值观。

 

1995年底，号称华为战斗力很强的市场部遭遇了很大的失败，在国内西部五省所有通信设备招标里一个都没有中标，公司市场部和全公司都震动了。（华为在1995年还是有一些技术上的优势的）

 

1996年元月，市场部领导就策划了一件事，十来个市场部的正职都向公司做一个特殊的汇报，在会上交两份报告，让大家评价。一份是辞职报告，通过了你的辞职报告，你就得把位置让出来，让更有能力、更有冲劲的人上。一份是述职报告，总结1995年的失败，规划1996年，如果让你继续在这个位置上，你怎么将团队带向成功。

 

曾经有客户在交流的时候问我，你们公司能不能做到干部能上能下？我说我们公司完全能做到，他说我们企业发展了几十年，我们比较难做到，你们怎么做到的？

 

我认真想了一下，我说我们稀里糊涂就做到了，因为当年做这个举动的领头人是市场部的负责人孙亚芳，现在是我们公司的董事长，在公司集中资源、最核心、地位比较高的市场部，他们率先做了这个举动以后，无意中形成了华为公司干部能上能下的风范，以后没有人会出现调整自己的位置想不通的情况。

 

2000年，任正非在市场部大辞职四周年的典礼上做了讲话。他说，我首先认为不应该发奖章，发奖章就要有评委，评委的能力应该比你们的高，你们的精神是至高无上的，你们的行为是不用别人评价的。市场部的同事用这个自发的实践，开启了华为公司自我批判的先例。

 

到了1998年4月中旬，开发系统2000多名员工集中到深圳的一个剧院去听一盘录音，是客户录的对公司提出的中肯意见。听完这个录音后一个月左右，中研部组织了一次反幼稚、强化商品意识、坚持市场唯一验收标准的交流会，把他们的思想和全公司进行分享。这相当于第一次系统地组织起来搞的自我批判活动。

 

2000年，我们的研发体系把飞到全国各地去救火的机票复印出来，然后还有开发出客户不需要的产品，把这些东西作为特殊的奖品发给他们，让他们在这个会上讲，他们今后该怎么做，就是立足于改进，而不是说仅仅上去批斗他们一下。曾经有一个研发的副总监，后来也成为我们公司高级的领导，有一次在吃饭的时候他还说起这个事，他说当年“奖”给他的这个产品，他现在还放在家里的书房中，他现在经常会看这个东西，想到自己当年的一些失误，然后认识到失误之后，怎么一点点改进，真正地为公司、为客户带来价值。

 

2013年我们和党委也签了协议，从2014年开始，华为公司干部层面高层级的组织和一定级别的干部，他们的组织层面和个人层面的自我批判今后都是例行开展，由每个部门把它当成工具来操作。

 

任正非在不同阶段都有一些讲话，实际上也是点到了在他心目中自我批判的意义和作用。总结起来，自我批判是华为公司自发积累起来的一个优良传统，同时它也是一个独特的价值观。这个自我批判不同于批评和自我批评，我们是自己批判自己，自省为主，但是你不能说自省之后什么都不改，你自省的心路历程要分享给大家，由大家给你做一个补充。同时光把它分享出来，你还要想着怎么改进。华为除了开放、妥协、灰度以外，自我批判在很多时候也是能指导我们实践的，有时候