许多学习主管的终极职业目标是成为组织战略方向的制定者，通过将员工学习与工作绩效挂钩，成功在组织内部营造出随着时间流逝却仍旧始终如一的持续性学习文化。

　　归根结底，在短期内达成绩效目标是一回事；但要想在轰轰烈烈的某一个学习项目或课程后，将其中获得的阶段性、动态性的学习成果深深地印刻到一个组织的基因中，那又是另外一回事了。要在组织中达到那种程度的持续与连续的学习发展，要下的功夫，绝不只一朝一夕。

　　而那些成功了的人则说要达成这个目标，最重要的不是要进行什么革命性的巨大变革，而是要持续不懈地努力成长，一小步一小步地逐渐进化，奠定组织转型及其后续不断完善的坚实基础。

　　持续性的完善对学习型组织的成型至关重要，因为在这个过程中：

　　● 学习策略、产品及服务的更新换代周期越来越短。

　　● 员工的技能及知识更新贬值越来越快。

　　● 学习主管不再“占有”所有的学习经验；员工对自身的发展所负的责任程度上升，他们能够从传统的学习环境以外的其他各式各样的途径中获取信息。

　　● 在逐渐升高的业务中断的概率下学习策略也会更容易被迫中断或打乱。

　　● 拥有或缺乏改进措施时，需要进行相关数据的搜集、整合并将之应用到决策中，做出适当的调整，促进行动计划的完善。

　　● 如果没有持续的改进和创新，学习就无法维持其竞争优势，有效地促进商业策略的推行及业务绩效的达成。

　　总结来说，一个学习型的组织必须定期更新其人员、产品与服务，才能在变幻莫测的商场中成功转型，永不落后。

　　转型及其可持续性循环周期

　　CEO们都很清楚，要想培养专注、高效的员工并保持竞争的优势，一定要建立强大的学习培养与人才管理体系。然后，尽管全球各地的职场都一直不断地就培养主管进行大量的投入，很大比例的一部分执行官仍然对其组织人才培养部门输送的员工质量表示不满。组织需求的人才能力与目前的学习主管输送的人员能力之间存在明显的差距，这种差距促使很多执行官在其组织内部号召要对他们的学习组织进行彻底的、根本性的变革。

　　对于学习主管来说，此类的转型可能包括以下方面：

　　● 重组学习与发展的功能

　　● 重制岗位培训与人才发展策略

　　● 革新构思、设计、交付及评估学习与发展项目或绩效改进项目的旧方法

　　● 重新分配角色与责任，更加关注业务及成果

　　● 积极邀请执行官、经理或部分员工作为学习榜样参与其中

　　● 整合新技术，创造混合型、社交型的学习解决方案

　　让培训师更多地成为学习的推动者而非学习的守门员，吸收掌握高级的学习成效评估方法，其中包括分析学的应用。

　　值得重视的是，这种类型的变革是一种典型的流程转型，旨在让流程更为高效，更有效益。

　　真正的转型是要直接创建并维护一个具有高度创新性、适应性和灵活性的学习发展组织并能成功将之以有效的方式推广给更多的相关人员。

　　比起管理其自身的内部运营来说，转型需要解决的问题是要让学习组织能够更多地超越自身的功能区域、将可持续性学习法阵的价值延伸到其他的组织部门。然而，如果推广的速度过快，在没有足够坚实的基础与基本设施的支持的情况下，学习功能的发展很可能会直接崩溃或陷入困境。就像我们在建一栋大楼一样，只有底层的地基打得越牢固，高层的结构才会越稳定。

　　要想为具有稳定性、关联性与可持续发展价值的高层结构打好基础就意味着要经过许多小型的、进化性的阶段。这些进化性的阶段也相当于成熟的阶段，发展的流程往往会从临时、不规范的状态转变为具有可预测的持续性产出的规范流程或实践方案。这些建立于成熟初期的基础建设上的流程在后续将为更稳定、更成熟的高级流程打下基础。

　　随着学习组织的阶段性进化，学习与业务的一致性、学习对业务造成的影响力、学习能力与绩效能力及整体的组织效能都将得到改善与提升。要想让学习实践与流程产生可持续性的相关影响，就一定要在学习功能及业务能力方面取得进步性的改变。在进化型变革的每一个时期，学习主管的关注点都是要努力创建一套全面的组织流程，便于基础的管理，为后续的发展阶段奠定基础。

　　可持续性的前提 — 文化变革

　　要想建立一个综合性的、可持续性发展的学习组织，最终的症结就是要进行文化变革：从旧式的、以活动本身为导向学习状态转变为新的、以结果为导向的、可持续发展的学习状态，并成功让这种状态刻入到组织的基因中。

　　为了确保把可持续性作为整个变革过程的关键点，变革循环中的每个阶段中都必须要有组织变革及学习与发展流程成熟化的特定关联因素。此处，我们关注的重点不是某个特定的项目成果（有可能出现项目成果良好但流程成熟度很低的情况），而是整个学习组织的能力是否得到了提升，组织是否趋于成熟。

　　也就是说，基于这个目的，可持续性本身就像是一个广角镜头。在这个镜头下，我们能够不单单看某个特定的项目、计划或课程产出了什么样的成果或战略价值，而是通过学习组织的战略、服务、流程、实践、项目、人事和成果等各个方面去审查整个学习组织（或学习生态系统）的耐久性与业务价值。

　　如下图1所示，在变革过程中我们有四个预见的发展阶段。

　　尽管在不同的组织中，各个阶段的复杂程度与历时都不尽相同，但经验证，该可持续性变革循环模型能够符合各行各业中不同类型、不同规模的学习组织的变革过程。

　　图1：学习组织的可持续性变革循环模型

　　

　　根据对数百名学习主管的调查与访问，我们绘制了图2，该表详细说明了变革每个阶段中学习组织的流程、人员与结构方面的特征。

　　图2：变革可持续性阶段及其特征

　　

　　最终，图3为我们呈现的是变革过程的各个阶段是与学习与发展能力及业务价值之间的对应关系。

　　换言之，学习与发展组织优化其服务、流程、学习项目与战略计划之间的偏差的程度越高，其能力就越高，就越能够增加、创造和激发业务价值。

　　图3：变革可持续性成熟度循环模型

　　

　　编者按：本文节选自《长期学习：维持弹性学习组织的7个实践案例》Learning for the Long Run: 7 Practices for Sustaining a Resilient Learning organization(ATD 出版社，2016年)