任总曾提出对华为干部的基本要求：高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感。“干部三感”确实揭示了干部管理的核心命题。 

不论是使命感，还是责任感，确实是作为企业干部必备的素养，现实中干部缺乏使命感和责任感也是不争的现实，问题是在企业经营管理中，揭示问题重要，解决问题也同样重要。那么，如何为干部们赋予使命感与责任感，使之附体，就成为一个不可回避的问题。

 

以此问题，以使命感为例，结合以前对此问题的思考，提出几点建议：

必须严谨定义使命感

使命感是个很泛化的词，加上浮躁的不求甚解的氛围，很容易将使命感曲解、误读和滥用，最后造成大家都讲“使命感”，但不在一个频道上发声。因此，在企业中必须给使命感以定义，统一思想，首先必须统一语言，言不正，行不一。所以，使命感的界定，应该将普适的定义与企业的界定结合起来。顺便提一下，在企业的不同阶段，使命感的内涵或许是有差异的。卡普兰讲：“如果你不能描述它，你就不能衡量它。”

回答使命感与企业的生存与发展的内在联系

必须分析使命感与公司发展、组织目标、管理哲学的内在联系，亦即从公司历史、现实与未来的角度回答“为什么需要使命感”或“使命感的价值何在”。唯此，才能使干部真正自动自发地重视使命感。

归纳使命感的基本特质

可运用素质模型的基本方法，在现有干部中区分使命感强与弱的组别，运用关键事件访谈方法，归纳出具有使命感的干部的使命感特征，即素质特征表现，并归纳使命感素质词典。通过此，来寻找使命感的内在动因和外在行为特征。

界定使命感的关键事件表现

借用使命感素质模型的结果，确定使命感的识别标准，进而建立“干部使命感关键事件库”。

构建使命感的评价体系

以一套指标体系来识别使命感，包括使命感的识别方式，使命感的强弱差异和使命感的层次，形成评价指标。这些指标当然可以是KPI式的，也可以是关键事件式的。然后，将这些指标体系内嵌入，而不是外挂入干部评价制度。卡普兰还讲：如果你不能衡量它，你就不能管理它。

建立使命感评价结果的运用规则

使命感评价的结果必须与价值分配挂钩，而且挂钩愈紧密，干部越重视，制度的效果越明显。挂钩的要素可以是干部的晋升降，也可以是后备干部的选拔，当然也可以与报酬待遇结合起来。

建立使命感的培训体系

依据使命感素质模型或者任职资格中的相关内容，建立面向干部和干部后备队的使命感培训体系，包括教材、案例及师资等。

最后，谈谈对使命感的一点认识：

1．使命是客观的——来自企业的管理哲学，是组织的要素，客观存在，不以个人意志为转移。

2．使命感是主观的——个人对组织使命的感知与认同，是个人要素。

 

3．使命感一定是超越个人自身利益的，而是基于组织利益的。

4．具有使命感的干部一定是高度认同组织的核心价值观的，以组织的核心价值观作为个人的价值观。

5．使命感作为主观感知很难判断，但可以通过个人长期的行为、行为结果和关键事件能够做出判断。

6．使命感既有基于个人经历、教育和成长背景的先天成分，也可以通过制度牵引培训的后天开发。

7．使命感并不是所有人都具备的。