正念的本质即全心全意、不加评判地留心、关注、沉浸于当下自身的内在状态（包括思想、情绪、身体感受）和行为，以及所能感知到的周围正在发生的一切，并接纳它们，哪怕是让你感觉不快的。即常说的“活在当下”，不受过去的经历和对将来想象的困扰。正念一般需要通过冥想、反思、内观、祷告、情商训练、心理治疗等方法获得。

正念带给我们的好处至少包括：

乔布斯、乔丹以及福特汽车现任掌门人比尔·福特、脸谱创始人马克·扎克伯格等企业巨擘都是正念的坚定实践者。以谷歌为代表的硅谷和通用磨坊、孟山都、麦肯锡等其他众多全球知名公司，也把正念训练作为提升领导力、专注力、创造力和员工身心健康的常规做法。

任何规模的组织变革都可能会给成员带来不安、焦虑甚至迷茫。正念因具有如上所述的诸多好处，正是解决这些问题的良药。正念在组织变革中大有用武之地，而正念领导力对组织变革的成功也可以起到关键作用。

正念领导者，是指把正念当作忠实信仰和行事追求的领导者，通常具备如下十项品质特征：自律，内省，真实，精简，专心，沉着，自信，开放，谦逊，仁爱。这十项素质共同构成了正念领导力品质特征.
    运用正念领导力克服变革阻力
    具有正念的人，即使面对灾难性的变化，也会带着拥抱、接纳的心态和姿态。因为他们相信无常，明白一切不利和不快都将成为过去。具有正念的人明白，只要我们把握好现在，最终的结果往往都会是收获远大于失去。

要想顺利实施变革，取得组织成员的支持和认同是关键。实践证明，如果支持和参与变革的组织成员达不到一半，变革成功如同天方夜谭。因此，组织变革的首要任务，便是克服来自组织成员不支持甚至反对的变革阻力。

特朗普上任美国总统前后的那段时间，笔者正好身在美国，于是就真切地感受了一次来自美国民众对于新任总统及其新政的不支持和抵触。对于民众来说，执政党更迭、新总统上任本身就是一场变革。而商人出身、言行冲动、为人备受质疑的特朗普上台，更是对美国甚至世界政坛传统的一次颠覆。就任总统后，他所主张的外交和移民政策，推出的诸如修建美墨边界隔离墙、限穆令等一系列行政措施，都与美国历来标榜的民主、开放、尊重人权的形象背道而驰。尽管有些民调显示其一些新政获得了半数左右的支持，但来自国会、民主党、共和党党内、精英阶层等主流群体以及媒体的抵制依然强大，游行抗议此起彼伏，新闻每天都充斥着反对、嘲讽甚至倒戈的声音，使其各项新政的推行屡屡受挫，也迫使特朗普天天游走于各地寻找盟友，力求克服各方阻力。

通常，变革阻力涉及三层原因：

以特朗普推行新政为例。很多美国民众不理解现今年代，特朗普为何还会用在美墨边境“修长城”这样劳民伤财的方式防止拉美非法移民；不喜欢他提出的激进性医保政策；不相信像他这种品行的人能真正让美国变得更加强大。

其实，不论何种组织变革，都可能遇到以上三方面的阻力。

针对成员对组织变革的不理解，领导者可运用正念沟通方式与其深度交流。正念式沟通包含四个步骤。

暂停。放下手头一切事务，让自己的注意力完全集中于准备与成员交流。

开放。全神贯注、不加判断地观察成员当下的行为表现，包括眼神、表情、姿态等各种身体语言。

专心。认真、专心地倾听成员的问题、疑惑或不满。用你的眼神、表情、身体姿态和口中的应和声让成员感受到你的认真和专心。

真实。回答成员问题时真诚地表达你可以透露的事实，说明变革的背景、原因以及必要性，用心地倾诉你当下的信念和情感。

针对成员对组织变革的不喜欢，正念式沟通四步法同样适用，而此时，专心且同理心地倾听尤为重要。面对成员的不满、沮丧甚至愤怒，领导者要善于运用如下的同理心倾听和回应方式，让成员切实感受到领导者能够理解这种（些）情绪的原因。

对于“不喜欢”这一变革阻力，领导者最需体现的正念品质为真实、专心、沉着和仁爱。

针对成员对变革领导者的不信任，领导者必须对以下四点进行内省和反思：言语可信；行为可靠；平易近人；先人后己。

正念领导者明白，要有效克服变革阻力，必须重点做好以下三方面工作。

让组织成员对现状产生足够的不满。要做到这一点，最有效的方式，就是像张瑞敏砸冰箱那样，让组织成员亲眼感受到变革的紧迫性。

对变革前景做出清晰的描述。正念领导者通过正念修炼，可以更深刻地洞察未来，为组织确立美好的愿景，使成员将注意力从失去转为获得和成长。

让成员能够尽早感受到变革的成果。正念领导者会根据成员普遍的期望程度，为变革计划设定具有吸引力和激励作用的里程碑，从而激发和保持成员参与变革的动力和热情。越早能够让成员尝到变革的甜头，变革的进程也就更容易顺利。
运用正念领导力推动变革进程

组织变革一般会经历5个阶段：意识期、试点期、实施期、融合期、平稳期。正念领导者会根据各阶段特点和该阶段所面对的主要挑战，适时运用最恰当的正念领导力品质和行为推动变革进程。

    意识期是指变革发生后，组织争取让成员对变革认识和思想统一的阶段。任何被大多数成员视为被动的组织变革，一开始支持的成员通常不超过30%，其他人则处于抵制或观望的状态。因此，克服变革阻力，争取让至少50%的成员登上变革之船，是这一阶段变革领导者所面对的最大挑战和要实现的主要目标。

基于上文所述变革阻力的主要原因和对策，这一阶段组织需要重点开展的工作包括：

为确保变革成功，组织通常都会在全面实施变革之前，让登上变革之船人数较多的单位或部门先行试点。这样不仅能够使变革计划制定得更为完善，一旦变革的正面效果显现，还可以激励更多的组织成员积极主动地参与变革。

计划完善的另一个重要条件是集思广益。试点阶段，领导者还需深入群众，采用民主方式，广泛听取成员对变革的想法和建议。所以，在此阶段，领导者是否能运用正念领导力之专心、开放和精简的品质特征——专心倾听和开放接纳成员呼声、表达时详略得当且重点突出，十分重要。

试点期结束的一个重要标志是看支持和积极参与变革的成员是否达到50%或以上，这一比例在组织变革过程中会起到关键的转折点作用。如未能达到50%，变革实施期就很难真正开始。

实施期不仅是组织变革计划落实的关键阶段，也是组织为成员引入正念训练的大好时机。尽管经过试点期后变革的形势和前景日趋明朗，但仍可能有大量不确定因素和突发事件会随时出现，组织成员也就难免时常还会感到失落和迷茫。

正念训练的本质是思维模式和心理状态的转变。领导者应采用各种可行方式，帮助员工培养如下正念心态。

正念训练通常包括以下五个方面：正念品质，正念身心，正念工作，正念关系，正念起居。

谷歌、脸谱、通用磨坊等优秀企业的领导人和员工，正是通过这样的正念训练，即使在风云变幻的商业环境中，依然保持旺盛的创新力和良好的身心健康。这样的训练，对于经历组织变革的成员来说，其积极价值和作用同样不言而喻。

实施期是否完成除按计划检验之外，还有一个重要标志：参与变革的成员是否已达70%以上。这是融合期内变革成果是否能够在组织内落地生根的必要基础。

融合期意味着变革实施期取得的成果开始转化为组织运作系统的有机部分。这一阶段要求领导者以身作则，身体力行那些为实现变革目标所必备的行为规范。变革成果只有化为组织文化和习惯，才能真正固化下来，落地生根。如果领导者不能成为变革的榜样，那么文化就不可能形成，变革最多只是个过场。因此，领导者是否能发挥正念领导力之自律这一品质在融合期极为重要。

平稳期标志着组织变革已成功实现预期目标，目标成果也已完全成为组织新的运作基因。本轮变革虽告一段落，但新的变革也许又在酝酿。所以，此时组织必须通过内省，反思变革过程中的得失，为今后的变革和各种相关工作提供有力和有效的借鉴。

表1归纳了组织变革各阶段及各阶段应重点运用的正念领导力品质特征。可见，内省和专心的品质需要贯穿变革始终。在VUCA时代，组织变革的计划不可能尽善尽美，突如其来的事件随时都有可能发生。领导者必须保持内省和专心状态，不断反思、总结经验和教训，专心研究新的方向和计划的调整，确保变革之船稳步地向前推进。