管理大师彼得·德鲁克早在1999年就提出，21世纪的领导人将由管理别人转向管理好自己。

然而，铸就领导者身份是一个复杂而微妙的过程，尤其在当下这个信息过剩、认知盈余的互联网时代，每一个管理者都需要对自我有深层次的理解，保持高效学习，不断更新自己的知识体系。

01 企业管理者面临的4个学习挑战

第一个挑战，信息的传递方式变了。

互联网时代，如果我们仅仅传递知识信息，你就会发现自己的技能是会被取代的，甚至可能会有一个机器人把最基本的东西全都讲完了，这是一个技术带来的挑战。

第二个挑战，学习的路径和方式变得非常多元。

我们可以随时随地的学习，不一定非要回到课堂当中来。我们在路上，在任何一个时间点都可以学习，如果我们学习的方式还停留在纸面上、课堂上，那么，你离真正的学习还很远。

第三个挑战，没有什么是最佳实践案例，因为环境一直处于动态变化之中。

管理是强调动态的。尤其在管理学研究和商学教育领域，一个很常见的问题就在于，今天还在教科书上的优秀企业案例，可能没过多久就倒闭、被推翻了。因此，这里的挑战就是，你能不能动态的跟踪这些企业实践，并将案例教训与实际行动结合起来。

最后一个挑战，也是互联网带来的最大的挑战，就是不确定。

面对海量的信息碎片，我们到底是学专业知识、学一种思维方式，还是学习去解决问题？这对学习的结果提出了不同的要求。

其实，学习不在于你懂得多少、了解多少，最重要的是你能够因为这样的学习变得有行动力，愿意去做出改变，这才是学习最重要的部分。

02 不同层面的管理者，应该着重学什么？

互联网时代，企业架构从金字塔变得越来越平，变成网状式的架构，不同层面的管理者的职能也在发生变化。

1. 一线员工我们要培养他什么样的能力？

从人力资源的角度上来讲，我们要培养他创业的能力和创业的精神。因为他们最贴近客户，不管我们做什么，都要给客户创造价值，满足客户的一些需求，一些他们已经领悟到和还没有挖掘和领悟到的一种需求。激活这种需求，靠谁？需要靠一线的管理者，一线的员工。

2. 中高层管理者做什么呢？

他们将来是一线管理者的教练，得教他怎么去辅导人、帮助人、培育人，而不是一个简单的控制人去解决问题。

3. 最高层的管理者是做架构设计

就是选择一个商业模式，告诉大家我们怎么去赚钱，能让我们的企业有盈利，而且活得很好。这是从架构上发生的变化，它应该是倒过来的，成为一个开放式的组织，整个的一线管理者、一线员工和高级管理者的职能和能力在发生着一种变化。

03 最终要落脚到执行

对于组织来讲，要竞争，组织能力是很重要的。组织能力分成两种，职能的能力、协调的能力。

职能的能力，比如把产品质量做到极致，让良品率达到百分之百。

过去，我们在汽车行业中看到日本车的发动机很好，可是，今天你会只因为发动机好就去买它吗？不会。因为质量已经变成汽车的一个功能性的能力。

那么，什么给企业创造更多的价值、更大的市场份额，更好的利润呢？

实际上是你的协调能力，包括内部的协调能力，以及在整个价值链和供应链上的外部协调能力。

而这些都是我们自己要去打造的。这跟我们的机制相关，跟我们的人相关，也就是我们讲的经营的问题。

所以说，企业选择一个商业模式或一个战略，最终都要落脚到执行。执行就要靠人，靠体系，靠一些制度。不能实现的战略和商业模式只是个美好的梦想，要做到落地，有理想的利润，我们还是要关注经营，关注人。

在90后、00后员工新势力崛起、个体价值不断被放大的年代，不论是基层管理者还是中高层管理者，都必须着力打造团队内、外部的协调能力，集合并发挥个体英雄智慧，为价值创造和组织经营贡献力量。

那么，你需要具备哪些素质能力？作出哪些具体的转变？