阅读本文，跟随当代管理大师、学习型组织之父彼得·圣吉学习系统思考的5项关键。

 

 

 

 

众所周知，领导者应该帮助员工看到全局。然而，我们对领导者如何获得这方面的技能却不甚了解。

 

根据我的经验，成功的领导者经常在很大程度上属于「系统思考者」。他们较少关注日常事件，更多关注的是潜在趋势和变革动力。

 

不过，领导者这样做时几乎都是凭借直觉。结果，他们经常无法向他人解释自己的直觉，并且对他人和自己看待世界的方式不同而感到沮丧。

 

当今管理科学界最为重要的发展之一，就是「管理系统思维」已经逐渐融合成一个研究领域和一种实践。该领域为未来领导者揭示了一些关键技能。

 

01 洞察相互联系，而非孤立的事物；洞察过程，而非片断

 

大部分人都已习惯聚焦于个体事物，并且将世界看成静态的图像。因此，我们只会对系统性的现象给出线性解释。

 

例如，一场军备竞赛中的各方都认为另一方是问题的起因。它们把每一次最新的行动看成一次孤立事件，而非一个过程中的环节。只要它们继续对这些行动之间的相互联系视而不见，它们就不能摆脱困境。

 

02 不要相互指责

 

我们遇到问题时容易指责对方或外部归因。但是，组织的大多数问题都是由系统设计不当，而非个人能力不佳或激励不够所导致的。

 

系统思维告诉我们，问题当中不存在外部原因，你本人和引起问题的原因都是同一个系统的组成部分。

 

03 区分细节复杂性和动态复杂性

 

某些类型的复杂性具有更加重要的战略意义。许多变量出现后便会产生细节复杂性。

 

当起因和结果在时间和空间方面相距甚远，而且干扰行为的结果越来越微妙，难以让系统的参与者看清时，就会产生动态复杂性。

 

大部分管理情境的杠杆作用源自理解动态复杂性，而不是细节复杂性。

 

04 聚焦高杠杆作用领域

 

有些人将系统思维称为“新的悲观科学”，因为它认为大多数显而易见的解决方案都是徒劳无功的，它们至多在短期内改善境况，但在长期来看却会让境况恶化。

 

系统思维也有它的优势。这种思维表明，小的举措只要有的放矢、规划妥当，就能持续取得重大的改进效果。拥有系统思维的人士将这种观念称为“杠杆作用”原理。

 

要想处理一个棘手的问题，关键在于看清哪里可以发挥高杠杆作用，哪里可以通过最小的努力实现重大和持久的改进。

 

05 避免头痛医头

 

组织出现问题时，管理者将面临对管理系统实施干预的巨大压力。