公司的真正优势则在于，管理层能否把整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中，使各项业务及时应对不断变化的机遇。
多元化公司就好比一棵大树，树干和大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务部门，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，则是公司的核心竞争力。如果仅仅从最终产品处着眼，就会看不清竞争对手的实力；就如同仅仅通过观察树叶，无法判断树的强壮程度一样。
核心竞争力是组织内的集体学习能力，它尤其强调协调不同的产品能力并将多个领域的技术整合到一起。另外，核心竞争力也能把各种工作组织到一起，同时提供价值。
核心竞争力与沟通和参与紧密相连，它要求人们跨越组织界限进行深度的协同合作，涉及许多级别的员工和所有的职能部门。因此，构成公司核心竞争力的各种技能，必须集中在一起并由思维开阔的人进行利用；如果思维狭隘的话，就不能以有创意的方式，将自身技能与别人的专长结合到一起。
核心竞争力并不会因为使用太多而被损耗，这一点不同于有形资产；有形资产会随着时间的推移而减少，但核心竞争力在被应用和共享时反而会得到增强。然而，核心竞争力也需要培养和保护。知识得不到利用的话，就会逐渐消亡。核心竞争力是把现有业务结合到一起的黏合剂，也是新业务发展的驱动力。多元化经营和进入新市场，也要以它为指导依据，而不仅仅是依靠市场的吸引力。
以3M 公司的黏性胶带业务为例。在规划多元化业务（包括报事贴、磁带、照相胶卷、压敏胶带和砂带）的过程中，该公司将可广泛共享的技术能力运用在感光胶片、涂料以及黏合剂等产品中，并设计了各种方式把它们组合起来。事实上，3M 从未中断过对技术的投资。尽管它的业务组合看起来极为多样化，但背后起支撑作用的却是几项共享的核心竞争力。
相比之下，有些大型公司虽然具备打造核心竞争力的潜力，最终却失败了。这主要是因为其高管层只是将公司视为多个独立业务的集合体。
确定核心竞争力
一个企业至少可以通过三种方法检验核心竞争力。
首先，核心竞争力让公司有机会进入多个不同市场。比如，显示器系统方面的核心竞争力可以使一家企业参与计算器、微型电视机、笔记本电脑屏幕和汽车仪表盘等各种相关业务的竞争。这就是卡西欧可以进军手持式电视机市场的原因。
其次，核心竞争力应该对最终产品为客户带来的可感知价值有着重要贡献。显然，本田的引擎技术起到了这一作用。
最后，核心竞争力应当是竞争对手很难模仿的。如果核心竞争力是各项技术与生产能力的复杂结合，其被复制的可能性就微乎其微。竞争对手可能会获取核心竞争力中的一些技术，却难以复制其内部复杂的协同与学习的整体模式。
从核心竞争力到核心产品
公司确定的核心竞争力与最终产品之间的有形链接，我们称之为核心产品，即可以体现核心竞争力的一个或多个实物产品。比如本田的汽车发动机就是公司的核心产品，它是本田一系列产品设计和研发能力之间的关键纽带，推动了公司最终的大规模生产。
核心产品，可以说是能为最终产品增值的一些元件和组件。从核心产品的角度思考问题，能够使公司分清品牌份额与制造份额的区别：品牌份额是指最终产品的市场份额（如占美国冰箱市场的40%），而制造份额是指公司所生产的某一特定核心产品占此类产品的份额（如占世界压缩机总产量的5%）。在台式激光打印机“引擎”市场上，佳能公司因占有世界制造份额的84% 而享有盛名，但它在激光打印机市场的品牌份额却很小。
分清核心竞争力、核心产品与最终产品三者之间的区别至关重要，因为全球竞争在不同层面上遵循的规则不同。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很有可能要在各个层面上成为赢家。在核心竞争力层面，公司的目标是在某类产品功能的设计和开发方面，谋求世界领先地位。在核心产品上占领导地位的公司，有能力影响相关应用领域和最终市场的发展。随着核心产品应用范围的扩大，公司在新产品开发上得以不断减少成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品能带来规模经济和多方面成本降低。
建立战略架构
公司高管层应该把大量时间花在制定公司的战略架构上，这种战略架构能为建立核心竞争力确立目标。战略架构是公司未来的路线图，它能确定应培养哪些核心竞争力，以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。
