企业首先应该做的，就是转变过去的思维模式。如果抱着错误思维，企业架构也必然失当。

英国大科学家牛顿在17世纪提出的宇宙思想观深深影响了过去人类的发展。牛顿思维认为，世界是由“原子”所构成；原子和原子间，就像一颗颗撞球一样，彼此独立，即使碰撞一起也会立即弹开，所以不会造成特殊的变化。因此，世界将日复一日地稳定运作。

牛顿思维并没有错，但有局限。在过去的机械工程年代，凡事大都呈现规范化、有秩序，牛顿思维是可行的。但到了今天的信息时代，一切几乎都由量子科技创造出的计算机芯片所主导，到处充满了不确定性与不安全感，牛顿思维已经难再适用。

量子物理学在20世纪初才兴起，用以探索宇宙的起源与运行。它主张世界是由能量球(energy balls)所组成。能量球碰撞时不会弹开，反而会融合为一，不同的能量也因此产生难以预测的组合变化，衍生出各式各样的新事物，蕴含着强大的潜在力量。

牛顿思维重视定律、法则和控制，强调“静态”、“不变”，量子思维重视的却是不确定性、潜力和机会，强调“动态”、“变迁”。身处21世纪竞争激烈的年代里，企业若仍用牛顿思维来管理，强调集权、员工只需听令行事、不得有意见，那将陷入困境。企业需要新的量子管理思维，将每个员工看作特殊的能量球，放手让员工集体发挥创意，“自下而上”地为公司注入源源不绝的动力。

倘若采取的是牛顿思维，它的组织也只能是牛顿式架构。如果你希望企业比较有确定性(certainty)、可预测性(predictability)以便于管控，你就会创造一个易于管控的层级架构，好让自己可以轻松地自上而下掌控公司。

但这样的组织同时也减少了员工发挥创意的自由空间，无法将员工的创意，贡献到公司的体系当中。在这种架构下，主管总是在命令员工去做什么、听令行事，但却不会询问他们的意见、问他们该做什么。

建立在牛顿思维的标准作业程序，只会要求员工一直坐在办公桌前不动、一切都依照长官的命令去做、记住长官跟你说了什么等。

但矛盾的是，在这种组织中，主管们却常常要求员工发挥创造力、创新，这几乎是缘木求鱼。

举我身边的一个实例，一个25岁、叫做克里斯(Chris)的年轻人，物理学系毕业，非常有才华，后来与朋友合伙开公司，研发出新产品，搞得有声有色。后来公司为了扩大经营，引进了外来资金，没多久，老板就找来一位拥有管理专才的人担任CEO。但CEO不懂产品的实际生产过程与技术，他只会思考用哪些方式来掌控每一个员工，后来几乎所有员工都挂冠求去。一年后，公司倒了。现在，这名年轻人来我的管理顾问公司担任总经理。但我不会对他说：“克里斯，我希望你帮我做这个那个，”我只告诉他：“我给你30%的公司股份，请尽管发挥你的聪明才智去做任何事。当你需要我的意见或建议时，我随时恭候大驾。”我唯一给他设定的目标，就是达成获利、让公司成长。

其实，“管理(management)”这个字本身就不太好，它来自拉丁文的manus，意思是“插手介入”(hands on)或“控制”。这已经不合时宜了。

其实除了设定目标外，更重要的是确定企业的愿景(vision)是什么。公司固然要赚钱，但绝不是以赚钱为目的。我们期待公司对环境、对世界能有什么样的贡献？希望公司产品流通到世界各地为消费者带来什么？

许多公司在创立初期，几乎都只关心“我要怎么赚钱？”“我第1年、第2年、第3年分别要赚多少钱？”但这些都不是公司该有的愿景，这样的公司就像没了心脏、没了灵魂的躯壳，不知存在的意义为何。然而，创意往往是建立在特定的理想或目标上，才能成功。

例如，德国的默克制药(Merck Pharmaceuticals)，180多年前创立的宗旨是“把药物带到需要的人手中”。这就是愿景。有一次，默克接受委托研发可以治疗牛只肺炎的药物，但没研发成功，却意外发现这种药物可以用来治疗非洲一种导致儿童失明的寄生虫疾病。默克于是和联合国、世界银行等联系，告诉他们有这种药物可以协助非洲儿童治病，默克可以提供药物，但由联合国、世界银行发送到非洲各地。就这样，数百万的儿童因此被治愈，员工对公司的忠诚度也更高，更喜欢为公司付出。

在没有愿景的公司，员工上班好像只是为股东赚钱。每天早上上班，员工会问自己：“我为什么要上班？为老板赚钱吗？为了付我的贷款？我真的愿意把自己的心神精力都带到公司吗？我愿意把我的创意带到公司吗？”除了这些疑问，人们每天想的只有“到了5点我就可以下班”，员工对公司没有忠诚，公司生产力会不佳，盈利也就跟着不好。

企业管理领域的自上而下、民主化已经是大势所趋。早在20多年前，我便写书谈到这样的概念，但当时没人懂我说的是什么。即便在我出版《心灵智商》(Spiritual Intelligence)时，获得的回响仍然有限。但如今，几乎人人都在谈论“工作的意义”、“工作的目的”，这确实已经成了一股趋势。

出现这种趋势的原因，在于世界变得繁复庞杂，过去牛顿式的思考已经无法妥善处理现况，已经无法凭着命令、指令来处理事物的复杂性。要因应繁复的现代事物，需要的是自发而起的组织(self-organization)。所以，如果你要员工自发而起、自我组织，你就要赋予他们从下而上的动力和空间，让他们了解到工作对自己的意义在哪里，鼓励他们充分释放自己的才华。

欧洲的蓝圈水泥(Blue Circle Cement)集团是个很好的范例。这家公司曾经陷入困境，本来是要裁员的，CEO召开全体会议，开放员工共同讨论该怎么办？几乎所有的员工都前往参加。在这次会议中，一名驾驶员发言说，公司获利下降不是因为驾驶员太多，而是卡车的油箱出问题。CEO满脸疑惑，驾驶员继续说，“我们载运水泥的路程，通常是70~80英里，但车子的油箱太大，装的油足足可跑300英里。车子载的汽油太重，水泥就得相对减少。为什么不把油箱改小好载更多的水泥？”后来蓝圈水泥与卡车公司联系，把油箱改小，这才发现原来买油箱小一点的车型，花费也比较便宜。就这样后来转亏为盈，也没有人被裁员。而这一切改变，却来自于一名驾驶员。

但现在有多少公司愿意这样问员工：“你有什么好主意？”有多少老板愿意问秘书说：“你对我的公司有没有什么建议？”当然没有，因为多数人还是抱着“我是老板”的心态在管理公司、对待员工。

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