人的全面管理要求企业建立一个复合型的管理模式。

 

 

 

 

一、绩效管理的困境

在日益激烈的竞争环境下，决定一个企业命运最重要的因素就是业绩表现，或称绩效，越来越多的企业将绩效视为企业管理中最核心的环节之一，建立并不断完善绩效管理体系。随着理论研究与实践的推进，已有不少成熟的绩效管理与评价工具被广泛的应用在企业的日常管理流程中，并且带来了成效。然而，时至今日，让许多企业百思不得其解的是，这些曾经发挥重要作用的工具，其效果正在不断减弱，在组织中越来越难调动员工发挥出卓越的工作水平，进而导致企业的管理与发展陷入瓶颈。

 

如果仔细观察就会发现，无论怎样的组织都存在这几类员工：业绩突出又能配合管理的“得力”员工；能力强但很难指挥的“傲娇”员工；业绩一般但积极主动配合的“听话”员工，以及业务能力不强且不好管理的“落后”员工。企业通过对绩效的管理可以比较轻松的将第一类和最后一类员工区分出来，同时，对待这两类员工的管理策略也是比较明确的，优秀员工依据为企业做出的贡献大小能够得到一定程度的奖励，而不理想的员工会从组织中清除出去，即使在国企中，这部分员工无法剥离出去，但也会被逐渐边缘化，慢慢远离企业经营的核心环节。然而对于中间两类员工来讲，单纯的绩效管理却无法为管理者的决策提供更多有用的信息。

 

在许多组织中，对绩效的管理还只停留在对绩效结果的管理上，对于员工是否有能力工作、是否愿意工作了解甚少，这使得管理者只能寄希望于奖罚手段给员工带来的“刺激”与“震动”，却并不能对症下药的真正帮助员工改善绩效表现。同时这也导致许多员工认为绩效评估结果并不公平，因为它不能真实的反映他们在工作中的付出和努力。

 

在另一些企业中，他们发现导致员工无法发挥出优秀的工作水平的原因是缺乏岗位要求的知识和技术，而单一的绩效评估工具无法弥补这个缺陷，因此这些企业加强了对员工的能力培训，确保走上岗位的人能够满足工作的需要。这样做确实能够明显提升员工的总体水平，进而对个人和组织绩效产生积极的影响，但它总是只对一部分员工有效，有些员工自身已经具备良好的能力和素质，却依然不能产生令人满意的业绩成果。

 

导致企业面临这种状况的原因正是因为管理者对人的关注还不够。随着知识和技术的快速发展变迁，将人视为完成工作的工具的时代正在慢慢远去，稳定的岗位和工作设置已经不能满足企业迎合外界变化的需求，而人在应对变化时表现出来的创造性和灵活性使得其逐渐成为企业活动的核心，以人带动发展才是帮助企业突破绩效瓶颈的关键路径。绩效管理作为一种针对工作和工作结果的管理手段，恰恰缺失了对人自身的关注，因此无法产生令企业和管理者满意的管理效果。

 

在人与组织关系重构的趋势和背景下，仅仅通过绩效管理显然无法有效保证组织目标的实现和对核心人才的吸引、保留、激励，企业必须从绩效管理走向对“人”的全面管理。

 

 

二、“人”的全面管理时代

心理学研究普遍认为，工作结果来源于工作行为，一个工作行为的产生主要会受到两个因素的影响：个人特质和外部环境。个人特质代表的是行为主体的知识、技能、性格特征、动机等因素；外部环境则代表行为主体所处的自然环境和社会环境。人通过将外部环境的要求和内在动机相结合，根据自身的能力状况，采取某一种工作行为，并为随之带来的工作结果负责。如果要实现对人的全面管理，就需要抛弃只针对工作结果的单一模式，为绩效产生过程中的每个因素分别建立具有针对性的管理体系，利用至少包括胜任力评价、价值观评价和绩效评价三维度的复合型模式对个人特质、外部环境和绩效实行全方位的管理。

 

1.人开始关注企业与自己是否“三观相符”

 

从企业的实践情况来看，绩效、个人特质和外部环境三因素的发展程度并不均衡。绩效管理是复合型模式中发展的最为成熟和健全的体系，它不仅被广泛的运用到企业的经营管理活动中，而且关于绩效管理的方法与工具也相对完善。在个人特质方面，很多企业已经意识到了该因素，特别是其中的能力因素，与工作绩效之间的关系，因此通过培训机制、激励机制、目标管理机制等的完善来实现对员工知识、技术、能力、甚至工作动机的管理，也积累了不少成熟的经验。与这两个因素相比，环境因素的发展却远远不够。外部环境包括了自然环境、家庭环境、社会经济环境、劳动市场环境等等，但与员工工作行为产生最直接联系的就是其所处的组织环境。一个组织的文化氛围、价值导向、战略决策、结构流程等对生活在其中的成员的工作表现有着巨大的影响。随着80后90后逐渐成为劳动市场中的主角，就业与离职的趋势正在悄然发生着变化，薪酬已不再是决定去留的唯一条件，更多的人开始关注自己与企业是否“三观相符”，是否能在组织中实现个人价值。企业在管理中也经常会遇到，业务能力突出的员工却不努力，一般的物质激励无法达到明显的效果，在深入了解后发现问题常常出在他们不认同所处的组织环境，或者说他们的个人追求、价值观与组织所倡导的产生了不一致。这种不认同和不一致导致员工认为，组织无法满足个人的内在需要，组织目标的实现也不能体现真正的自我价值。因此，这类员工有的在组织中碌碌无为，有的则选择离开，无论哪种做法，对组织的人力资源都是一种损失。造成这种损失的原因，有时是因为个人意志与组织环境确实存在比较大的差异，但更多情况下，是因为企业与员工之间缺乏相关的沟通与管理渠道。许多企业从来没有向员工明确阐述过企业倡导什么反对什么，也从来不在这方面对员工提出明确的要求。因此，当误解产生时，员工不知与谁沟通，管理者也无法提供有效的指导，最终使企业失去原本可以留住的人才。由此可见，对组织环境的管理正在成为企业吸引、保留、激励人才的重要手段，针对组织环境的管理势在必行。

 

2.价值观管理兴起

 

组织环境对员工的工作行为有着重要的影响，而管理组织环境的有效途径之一就是培养与引导员工在个人价值观与组织价值观之间建立联系，通过文化氛围和价值导向在组织与员工之间建立和谐的关系，让员工在为组织绩效做出贡献的同时实现个人价值。

 

（1）组织文化与价值观的起源与定义

 

虽然“组织文化”在最近几年才被频繁提及，但管理学家和社会学家们对这个领域的关注可以追溯到上个世纪40年代。他们在研究与实践中发现，传统的组织模型大多强调结构、工作、技术和人才，但它们并不能很好的解释组织目标与绩效表现、战略决策与执行结果之间的差距；文化作为一个对组织绩效有潜在影响的重要因素，长久以来一直被忽略。直到70年代中期，战后的日本迅速崛起，日本企业在美国市场取得了极大的成功，这不仅让饱受石油危机之苦的美国企业感受到了挑战，也进一步激发了管理学界对文化研究的热情。1979年，Pettigrew在他的文章“On Studying organizational Culture”中第一次正式提出了“组织文化”的概念。在这之后，关于组织文化和价值观的研究成为管理学界一支重要的流派，诞生了许多对文化研究产生深远影响的理论和模型。

 

关于组织文化的定义，有许多不同的说法，Kilmann认为，组织文化是使组织成员联结在一起的企业共同的价值观、意识形态、信念、假设、期望、态度与行为规范；Uttal认为，组织文化是一个共享的价值观与信念体系，它与组织结构、组织成员和控制体系一同规定了企业的行为规范；Deshpande与Wesbter将组织文化定义为帮助个体了解组织功能和行为规范的共同的价值观与信念的模式。尽管这些定义的具体内容各不相同，但都具备一个共同点，组织文化是一个企业做事的方法，而价值观是组织文化的核心。组织的价值观是企业管理者和所有员工共同追求的理想，它定义了组织的目标和为实现目标应该遵循的行为规范，是构成企业文化最重要的部分。

 

（2）为什么从价值观入手

 

组织文化领域的开创者埃德加沙因曾经提出了一个著名的理论模型，可以解释许多企业管理失败的原因。沙因将组织文化分为了由浅至深三个层级。最表层的文化被称为“表象”，指的是组织中可听、可见的行为模式，例如组织结构、流程等；中间层为“价值观”，指的是更深层次的组织意识；最底层为“基本假设”，指的是与外部环境紧密相关的无意识的信念、思维习惯、人性等，它是价值观与表象的根源。沙因认为，随着层次的不断加深，其对组织表现出的行为和行为结果的影响就越深远，改变的难度也就越大。当企业在遇到行为或绩效问题时，首先想到的就是从现有的流程、制度或管理机制上找原因，但这种方法往往“治标不治本”。监督和改善“表象”层面的管理活动或许能够在短期内看到成效，但企业很快就会发现，员工的行为和绩效表现会随着时间的推移回到改善以前的样子，甚至出现新的问题，因此，对组织内不良行为的矫正必须触及“表象”以下的深层次因素。

 

根据沙因的模型，“基本假设”是一切组织行为的根源，从理论上讲，对它进行改造才是“既治标又治本”的方法，但是企业在实践中还必须考虑管理成本。“基本假设”是一定时期内社会文化、风俗习惯、道德伦理和人性的产物，受到某个企业或个人影响的可能性很小，因此改造的难度非常大，管理性价比不高。只有位于模型中层的“价值观”，既能从相对根本性的层面解决问题，同时，改造难度适中，能够满足企业管理成本的要求，因此是环境管理的理想切入点。

 

（3）管理与评价价值观的意义