绩效考核，是个管理中的难题，难就难在，无论采取什么样的考核方式，总难以达到我们所向往的“理想”效果。那么，绩效考核有哪些“纠结”问题，我们又应该如何解决呢？本文归纳了10个方面，与人力资源同行交流。
一、对“部门”的考核问题
具备规模的企业，一定会设立若干个部门，这些部门，根据企业的目标，承担着不同的管理责任。对这些职能部门的考核，大家普遍认为，是比较难的。
难在哪儿呢？就是如何设立这些部门的考核指标。木子斫的看法，根据企业实际，确定两类指标即可：一是主要控制指标，一是基本任务指标。
主要控制指标，是公司硬性确定的指标，对财务来讲，可以是资金问题、融资问题等；对销售来讲，可以是销量指标、资金回笼指标等。
基本任务指标，是什么呢？它是指这个部门的主要工作任务，就是这个部门的主要职责内容，也就是这些职责的完成情况。
考核的项目不易过多，以10来项为宜，因为这些工作大多都是常规性的任务，所以考核中大多都以是否“完成”进行评价，这样考核可以简单易行，不必投入过多的考核力量。
二、对“实体”的考核问题
对工业企业而言，除了设立的一些职能部门，还有下属的生产单位，对这些生产单位的考核，是考核的重点，也是考核的难点。
对实体单位的考核，如果这些单位的业务不相关联，需要根据业务所在的行业状况，进行考核指标的确定。如果业务相近或关联性较强，处于上下游的关系，就要根据行业状况和业务的自身情况，来确定考核的指标。
对实体的考核指标，主要是生产任务量、安全、环保、质量、物耗、能耗等指标，其中生产任务完成是重点，因为完成生产任务是最基本的。
因为企业的装备水平、技术水平等方面的制约，产品的质量以及物耗、能耗等指标，必须结合企业的历史情况来确定，设立过高的指标是不合适的。
三、“结果” 与“过程”问题
我们经常听到有人讲，要“结果”不要“过程”。其实，在管理中，我们经常的做法，是既要“结果”，也会关注“过程”。对于重要的问题，重点的工作，不关注“过程”，一定不会有好的“结果”。
但是，绩效考核，主要是对“结果”的考核，如果考核周期是一个月，那么，我们考核所关注的，就是这个月的生产经营状况，而不会去计较过程如何。
考核中，我们需要把握一点，就是永远不要忘了“考核成本”的问题，对一些工作项目，既要“过程”，又要“结果”，一方面会大大增加管理成本，另一方面又让下属不能正常发挥。考核也不例外，不能投入过多的精力。
有两点需要注意：如果我们关注了项目的实施“过程”，就没有必要再去关注“结果”；如果我们没有关注项目的“过程”，就要特别关注项目的“结果”。这是“事中控制”与“事后监督”的两种工作方法。
四、薪酬“固定”与“浮动”问题
在薪酬结构中，是“固定部分”多一些好，还是“浮动部分”多一些好？当然，还是“浮动部分”多一些好，这样可以多一些激励因素。
就一般工业企业而言，如果把企业中的人员分为高层、中层、基层来考虑，他们薪酬的“固定部分”与“浮动部分”比例，高层应该三分之一固定、三分之二浮动；中层应该各占一半；基层应三分之二固定、三分之一浮动。
这儿的高层，可以是高层管理者，也可以包括部门、分支机构的主要负责人，应该加大对这些人的“浮动部分”，让他们时刻牢记企业的使命和任务。
对于基层的人员，有的企业实行全计件工资制，就要特别注意生产不稳定情况下的分配平衡问题。有的企业还实行全固定工资制，也存在生产不稳定情况下的薪酬分配问题。
五、知识型员工的考核问题
对知识型员工的考核，是今后所有企业都应该注意一个大问题。尤其在传统的制造企业，知识型员工所占比例还小，引进来，留得住，用得上，用得久，发挥作用，这是此类企业要考虑的，这有别于互联网企业和高新技术企业。
有两个关键之处，需要注意：一是实习期的考核问题，一是单独薪酬结构的设立。实习期也许半年，也许一年，在这个时期内，对知识型员工的考核，一定要简单，不要复杂，与企业的生产经营状况挂钩也要小一些。
单独薪酬结构的设立问题，是中小型企业应该考虑的，包括基本工资、岗位工资、绩效奖金这些基本的构成，还要有适当的技术补贴，技术补贴能占到个人收入的四分之一左右为好。
六、“单独考核”与“系统平衡”的问题
针对不同单元的“单独考核”，能够更加切合企业实际，使考核更容易落地；进行整个企业的“系统平衡”，更是绩效考核需要把握的一个重要原则。
“系统平衡”主要有三点：一是“部门”与“实体”之间的平衡，二是各个“实体”之间的平衡，三是“实体”内部各车间、单元的平衡。
部门与实体之间的平衡，需要关注两点：一是对部门考核项目的奖罚问题，一是部门与各实体考核结果的刚性挂钩问题。
实体之间的平衡，也就是分公司之间的平衡，需要特别关注劳动付出与实际收入的关系问题。
实体内部各车间的平衡，需要特别关注人均收入的高低问题，就是不能差距过大。
