面对一个高速变化的环境，尤其是网络时代信息透明与权力重组的特征，企业应该如何持续产生符合时代趋势、贴近人类生活渴望的创新？这就需要建立平台管理思维，构建全员参与的平台组织模式，从而塑造出一种组织创新力与竞争力。
你是否常因为听见许多大公司的衰败消息感到惊讶? 柯达直接倒下，诺基亚垂死挣扎，索尼与夏普荣耀不见，新崛起的HTC在一年之间就从天堂坠入地狱。这些消息如警钟敲响在耳边，让我们的心中充满了问号。
这些企业不是不愿或缺乏创新，而是没有跟着“未来”创新。它们每年都会投入惊人的研发费用，想在无数的新发明中找出明日之星，但许多努力最终并未赢得人们的追捧。一个真正的原因是：当创新仅仅是公司研发精英的责任时，难以与人类生活完全贴近，或满足人类想要探索无限可能的期待。
许多公司的CEO确实大力宣扬与保证支持公司的创新，但仅仅支持是不够的，全员的参与才是关键。因为来自对未来生活的想象与渴望才是真正的创新之泉，而这些想象与渴望不会只有研发精英才拥有。企业必须改变精英式创新的模式，构建一个可以持续产生与人类贴近的新创意、可以激发全员参与、全员创新的新模式与环境——平台组织(Platform organization)。
全员创新管理的时代已经到来，当生态系统以加速度在进行优胜劣败的淘汰游戏时，企业要以新的思维与能力来面对创新的需求。平台组织管理正是一个应对高速变化的时代所需要的管理思维与组织能力。
建立平台组织的管理思维
平台模式的管理思维，以最简化的方式来说，就是连接两个以上的资源方或需求方，创造出各方各自独立时无法存在或产生的价值，例如百度连接搜索者与信息、淘宝连接买家与卖家、微信连接人与人。平台组织管理在基础观念上从平台商业模式延伸而来，即组织连接两边或多边(人才、资源、市场机会)并创造价值（如图1）。
在平台组织中，一个边是以各种形式组合而成的员工，可以是个人、团队、事业单位等。另一边是和公司创新与优势有关的各种元素，可以是创业机会、客户、市场、外部专家或是资源提供方等。
同边网络效应发生在优秀的人才互相吸引，形成梦幻团队；也可能发生在客户间的口碑效应而使得市场快速增大。跨边网络效应出现在优秀的员工群吸引了(另一边)愈来愈多的客户与市场机会；而市场与客户的增加，也会吸引优秀人才持续加入组织共创共享。
组织本身是一个平台，提供资源与必要系统，并帮助设定规则，引导参与者的投入与承诺。在平台组织中，组织(或管理层)的角色是中间者与资源提供者，让人才与市场直接对接，而不是设层级、设路障阻断对接。组织的成功来自于双边成功的连接后所产生的持续性创新优势。
对于现有组织而言，开展平台组织管理需要建立相应的思维，可以通过对一些关键问题的追问引导思维的建立。
首先要思考的核心问题是：
平台的共赢生态圈本质：公司组织如何像平台一样连接员工与市场机会(客户、资源)，使他们的工作变得更有满足感，同时让公司能维持不断地与时俱进？
进一步要思考的问题是：
平台定位：与公司生存最相关的创新需求与使命为何?
网络增值性：如何激发所有企业员工的创新动能并连接公司的创新需求，使他们产生相互促进的正向循环？
平台机制：如何与员工共同制订权利与责任的分配规则，以维持积极有序的创新活动？
平台组成：组织在扮演平台角色时应提供哪些资源与系统，使网络效应发挥到最大？
另外，在实施平台组织模式时，管理层必须谨记：
开放：开放和让更多的员工(或外部资源)参与会得到最大的价值。
平等：管理层不是指挥者，而是资源提供者与支持者；规则的制定必须由参与的员工共同决定，让员工产生自愿性承诺；通过参与者之间的约束力而非上下级的权威压制来使员工发挥最大作用，用契约力量引发动力。
协作：信息的透明共享与依照共同规则引导的资源流动是不可或缺的，信息系统与资源交流体系的建立极为重要。
共享：建立全员认可的激励机制，实时回馈、共创共享。
满足这几项原则所形成的平台组织，能够激发全员参与，让员工对组织的创新追求有最大的满足感。因为这些原则将会让员工产生 “我参与，我创造” 的感受。平台组织符合网络时代所需要的组织形式，较容易发挥人们更大的潜能并产生更多的创新。
构建平台组织的运行模式
在建立平台组织的管理思维之后，就需要依此思维设计与构建平台组织。平台组织的建构，可以依市场化程度，以及市场化方向两个维度，分成2X2四种模式，分别为部分功能向外市场化、部分功能向内市场化、全面功能向内市场化，以及完全向外市场化的人人平台组织 (见图2)。
模式一：部分功能的向外市场化
第一种模式是在不重构原有架构的情况下，将几种内部管理功能向外部市场平台化(见图3)。原先在组织内直接面对市场的功能单位，例如研发、设计及销售，转化成平台组织最简单的方法即向客户开放，使员工与客户连接起来。例如将自主设计转为向市场全体开放征集最新的创意与新技术，以组织为平台连接生产单位与市场创意，不需内置设计人员，如此将降低研发的资源需求并保持创意活力。
这种形式的平台组织是将部分的组织功能向外市场化，也可以说是将其转化成外部市场的一部分，让市场直接参与创新。美国的无线T恤公司(Threadless) 即为其代表。
无线T恤是一家位于美国芝加哥的T恤衫设计公司。这家公司的特别之处在于它采用平台商业模式作为经营方式，又同时兼具平台组织的形式，将设计T恤衫这种服饰公司的重要功能开放给大众参与。
它的商业模式是让包括艺术家、学生、业余或职业设计师等有兴趣设计T恤衫的人将设计投稿至该公司，然后在网上让人们对这些设计投票，选出得票率最高的四种T恤加以制造销售。每周发布的新设计有八百种之多，而网站至今累计的设计图样已超过十万种。虽然每周的设计赢家能得到一笔奖金，但真正驱使人们不断投稿设计的动力，却是期待自己的作品被大家看到、接受，甚至被商品化上市的自豪感。由于无线T恤公司所建立的T恤爱好者社群数量已经十分庞大，公司可以在确定订单量的情况下再生产，这样消灭了库存，也确保了营收。
无线T恤公司的成功不仅是其利用了平台商业模式，更在于它将服装公司“设计”的核心价值模块开放给客户大众，突破了员工自行设计的创意局限，也降低了聘请签约设计师的固定成本，让设计的创意与理念生生不息。
试问世界上有哪家服装公司可以在十年间累积达十万种设计样本？无线T恤公司在商业模式上，是连接设计社群、T恤买家及爱好评价者的公司；在组织管理上，则是一个将市场化设计创意与生产制造相连接的平台组织。它提供了收集设计创意的平台(评分、奖励、选择、预订)，最终将这些市场化的结果生产出来，这种将原本内部化运作的核心功能开放的方法，使公司的创新问题获得解答。
模式二：部分功能的向内市场化
第二种模式是将组织部分功能向内市场化，亦即打破公司内部职能边界，将某种原属于某群员工的权限或目标向内部所有员工开放，以组织为平台连接内部员工与这些权限或目标（见图4）。例如组织多元化或内部创业原为组织管理阶层拥有的战略决策权，若将此种机会向组织全体成员开放，让组织成为新事业孵化平台，连接有抱负的员工团队与市场机会，征选最有决心和能力的团队去开发新事业，继而达成全员共同创造和激发创新的效果。
内部创业被认为是公司留住人才与创意的手段，因为优秀人才的成长往往快于公司的成长，当人才在公司发展受到限制或有些新想法无法在公司中实现时，若不给予创业的机会，员工只能另起炉灶。
然而，过去的内部创业有两个迷思：一是创业需要大量资金支持，因此只有大规模且资源雄厚的公司才能采用内部创业的管理方法；二是由于内部创业用的常常是原公司的资金、资源或调配而来的团队，创业的内容与人员在很大的程度上还是受制于原公司领导层的意志，使得内部创业的限制较多，并不一定会比一般自行创业容易成功。但芬尼克兹突破了以上两个迷思且将公司成功转化为员工创业的孵化平台，同时兼顾了留住人才与提升公司创新能力两种目的。
