美国麻省学院曾经进行过一个很有意思的实验。

 

实验人员用铁圈将一个小南瓜整个箍住，以观察当南瓜逐渐长大时，对这个铁圈产生的压力有多大。最初他们估计南瓜最大能够承受500磅的压力。

 

在实验的第一个月，南瓜承受了500磅的压力；实验到第二个月时，南瓜承受了1500磅的压力；当它承受到2000磅的压力时，研究人员必须对铁圈加固，以免南瓜将铁圈撑开。最后，这个南瓜承受了超过5000磅的压力后，瓜皮才产生破裂。

 

他们打开南瓜，发现它已经无法再食用，因为它的中间充满了坚韧牢固的层层纤维；为了吸收充分的养分，以便于突破限制它生长的铁圈，它所有的根往不同的方向伸展，直到控制了整个花园的土壤与资源。

 

由南瓜成长想到人生，我们对于自己能够变得多么坚强常常毫无概念，假如南瓜能够承受如此巨大的压力，那么人类在相同的环境下又能承受多少呢？

 

作为管理者，你的工作不仅仅是叫员工去如何做好它的本职工作，更重要的是你要激发他的斗志，调动他工作积极性，只有员工工作的积极性得到了很好的激励，他们才会所向披靡，无往不胜。

 

日本经营之圣稻盛和夫将员工分为三种：自燃型、点燃型和阻燃型。自燃型是指那种无论做什么事情都很有干劲的人，点燃型是指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人，而阻燃型则是指那种无论外界如何变化都很难激发内在动力的人。

 

好的领导，可以激发员工的能动性；差的领导，却会压抑下属的创造力。如何将阻燃型员工转化成自然型员工？美军驻阿富汗最高指挥官斯坦利·麦克里斯特尔将军，通过与基地组织的对抗与战斗总结出一条打造敏捷团队、提高作战效率的黄金血律：赋能。

 

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什么是赋能？

 

赋能的形式是放手让成员自行决断，其本质是相信员工能够做正确的事。需要澄清的是，做正确的事和正确地做事两个不同的概念。彼得·德鲁克曾经说过：“效率是用正确的方式做事，效能是做正确的事。“执行可以提高效率，提高效能却需要自主决策。

 

一直潜心研究团队力的哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特教授也认为，将权力向下进行延伸是十分必要的，各家公司必须越来越依赖于他们的员工去做出决定，因为很多时候并不存在常规应答方法。

 

工业社会以来，企业界信奉的是“科学管理之父”泰勒的还原论。泰勒主张标准化，并为标准化的制定进行了积极的试验，这在制造领域发挥了巨大作用。进入互联网时代以来，不确定性已经成为主旋律。当前最大的挑战不是来自竞争对手，而是来自全新的环境。为了应对各种不确定性，组织不断进行变革，这也意味着管理方法正面临着严峻的挑战。效率依然是重要的，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并持续变化的能力——这种能力，在战场、在商场都同样适用。重要的是，仅靠执行是无法锻造决策力的。

 

02

 

赋能可以带来什么？

 

2015年，阿里巴巴总参谋长曽鸣就提出：未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。

 

无独有偶，领导追捕基地首领扎卡维的斯坦利将军，也在其畅销书《赋能》全面而深入地揭示了赋能的历史、优点以及必要性。在伊拉克战争中，斯坦利发现，虽然自己麾下的特遣部队是训练精锐、装备精良的部队，在实际战斗中，占据优势的却是缺乏训练而且资源不足的基地组织，究其根本，就是基地组织除了强悍、韧性十足，最主要的是灵活。

 

何以打造灵活的团队？斯坦利将军引述了海上骁将纳尔逊的故事。

 

在纳尔逊那个时代，海军作战的常规是：双方舰队保持一段距离，互相对轰，直到一方败走。纳尔逊打破了这个老规矩，身先士卒带头冲进对方船队，近距离厮杀。在这种亡命的冒险精神之下，对手即使预测到他的战术，也无法打败他。

 

画在图纸上或者在桌面上进行小模型的推演，你会觉得纳尔逊这一大胆的行动没有什么了不起，似乎连业余的人都能做到。可在日常的航行中，光观测管理所有8层甲板上每个船员的动作就已经困难重重；在战斗中，这更加是一个不可能完成的任务。

 

所以，一旦开始混战，所有的单个指挥官必须自行决断，发挥主观能动性。纳尔逊说道：“舰长们可以使自己的战舰与敌军战舰并排紧贴，这么做没什么错。”与之形成鲜明对比的，是几英