一、不做领导，如何发挥领导力？

1. 对领导力的研究有不同的路径。有人注重研究领导者的品质，有人注重领导者的能力，有人注重领导者的风格，有人注重领导者和追随者的关系。但是横向领导力告诉我们：领导力从来都和头衔和职称无关，谁能通过自己的影响力，使更多的同事、资源参与协作，谁就是这个团队事实上的领导者。

2. 第一步：用四象限法思考问题。遇到问题，可以从四个角度思考：现在问题是什么、导致问题的原因有哪些、怎么解决问题、基于当前情况，具体要怎么做。这四个角度连接了问题和答案、理想状态和现实情况，能最大限度凝聚共识。下次面对大家意见不统一、无法做决定时，不妨引导大家这样思考。

3. 第二步：明确目标。如果需要他人参与协作，最好让合作者在行动前就明白自己要怎么做，以及这样做的原因。比如组织一场会议，最好在开会前就给所有人一封邮件，解释清楚会议要讨论的具体内容，让他们都能有所准备。

4. 第三步：用自己的行动影响他人。具体怎么做呢？首先是亲自示范，你想要对方怎么做，自己要先变成这样的人。其次，多用开放式提问，而不是封闭式问题。比如“明早8点开会好吗”，就不是好问题，虽然是问句，但已经预设了答案。相反，“明天几点开会呢”，就更容易让人接受。

二、卓越的领导要做好哪些事？

1. 领导力的本质是行动，是带领团队实现目标。再延伸一下，因为这种行动也是责任，而且需要产生成果，我们也可以说领导力的本质是责任和成果。因此，领导力的本质是你做什么（行动），而不是你是什么（职位），或者有什么（品质或能力）。这不是什么新奇的论点，领导力领域的许多学者和老师都持这样的主张。

2. 第一句话：“我不知道”。这句话说明你已经放弃单打独斗，开始动员其他人去共同解决问题。因为“我不知道”，所以团队里其他成员就有了崭露头角的机会。当然说这句话有个前提，那就是你“已经拥有权威”。

3. 第二句话：“你觉得呢”。优秀的领导者，会经常说“你觉得呢”，而不是“按我说的来”。多问“你觉得呢”，不仅会有效激发他人的主动思考，而且还有助于和团队成员建立一种更广泛的关系。

三、怎样才能避免决策失误？

1. 我们大脑是很懒惰的，经常会诱导我们掉入决策陷阱。

陷阱一：误导性判断。中国有句古话叫做兼听则明偏听则暗，古人在告诫后人在决策时不要单方面的去听取某些人的意见，比如说自己手下有两个人，他们在工作中容易起矛盾，而你又不能判断谁对谁错，那这个时候就需要实事求是的去听取每个当事人的想法，在做出合理的判断才不会导致决策失误。

2. 陷阱二：不适当的个人利益。巴菲特曾说：“永远不要问理发师自己要不要理发。”决策是受利益影响的，但领导者可能并不自知。所以当你询问他人意见时，一定要考虑他的利益是否和决策密切相关，再考虑要不要采纳。

3. 陷阱三：不适当的情感依附。对人或者事物的感情，会影响决策结果。韩国三星公司在90年代就吃过一次大亏：董事长是汽车发烧友，一心想实现“生产汽车”的人生理想，没有客观判断就贸然进军汽车产业，导致集团亏损严重。所以最好能引入监督机制，最小化领导者在决策中的个人偏好。

四、如何领导团队化危机为生机？

1. 如何化解危机，可以从三方面入手。

危机准备：成功企业的经验就是：准备、准备、再准备，不给失败留下任何借口。在装备装备上，使用清单管理法将所有内容全部进行梳理，逐条对照检查，尽量避免遗漏；在能力准备上，团队合作是准备的重要内容，要通过重复练习让工作程序成为每个成员头脑中的固定模式。除此之外，还要对自己保持清醒的认识，知道自己的能力所在，能够采取与能力相适应的对策，把风险降低到最小化。

2.  危机应对：团队合作。对领导者来说，要懂得放手，让团队来共担；对团队其他人来说，补位则是非常重要的能力。任何岗位的员工，除了努力完成本岗位工作外，还必须具有强烈的整体意识，要成为应对危机的“承担者”和“参与者”，而不能成为“旁观者”。

3. 危机重建：能从挫折中迅速恢复，是卓越团队的共同特点。应对危机时，要考虑周全；一旦做出决策，就要把其他选项抛诸脑后，全力执行。如何打造一支决策时“抬头看天”，执行时“埋头苦干”的团队呢？领导者要带领团队学会三件事情：先行动起来、反思行动的结果、总结可以改进的经验。