“人单合一”为什么在美国GEA（通用电气家电公司，GE Appliances，于2016年被海尔收购）和全世界几十个国家的被兼并企业中都很受欢迎？简单来说就是我们把人的价值放在第一位，这种管理在过去是从来没有的。
我读了德鲁克所有的著作，我觉得他就是关注两种人，即外部用户和内部员工。“企业唯一正确而有效的定义只有一个，就是创造用户”。
谁创造用户？员工。
所以他认为企业就应该像游击队一样，应该非常机动灵活。企业中层没有多大用处，因为中层管理者的价值，不是看他管理多少下属，而是看他创造多少成果。如果创造的成果是“0”，这个职位就不应该存在。
今天我们处于互联网时代，“人单合一”具有它的普适性。原因在于，不管在哪里它都体现人的价值是第一位的。美国人、日本人都希望体现价值。我们兼并日本三洋时，他们亏损很多年，我们认为它没有体现人的价值。
我们兼并之前，员工为老板负责。我们兼并之后，改了过来，员工不再听老板，而是听用户的。这个理念世界各国都可以接受，所以简单地说，传统管理注重“物”，“人单合一”管理注重人，以人为中心。
管理不是控制下属，而是给他们权力
有很多企业来海尔来学习，看了“人单合一”之后都说挺好，但是学不了。
我和他们交流为什么学不了？我发现很多领导放不了权。“人单合一”要求领导把“决策权、用人权、薪酬权”都下放。但这一样以来，有些领导就认为，没有这些权力，怎么去管理控制员工？但是我们反问，员工为什么要听领导的？我们要听用户的声音。所以，在我们看来，管理不是控制下属，而是给下属权力。“人单合一”不是下放三权，而是回归三权，权力应该是员工的，只是被领导拿去了而已。
谈到“人单合一”，还要提一下阿米巴。稻盛和夫是我非常尊敬的企业家。他认为他的阿米巴很好。但我觉得，阿米巴最大问题是，每一个阿米巴小组，还在领导的控制之下。阿米巴小组怎么行动由领导管控，和市场不发生任何关系。另外他不给任何物质激励，只有精神激励。
我跟稻盛和夫交流过，我建议他，第一、小组不应该由领导控制，应该直接和市场连起来。第二，为什么不能给小组物质奖励？物质奖励其实最能体现小组的价值。
我们最初把“人单合一”用到三洋的时候，三洋的员工不能接受。为什么？因为员工习惯了听领导的。我们兼并三洋白电时他们已经亏损了八年，当时我问了一个问题，“你亏损八年谁来负责任？”竟然没有一个人负责任，员工该拿多少钱就拿多少钱。
我经常引用麦克阿瑟将军的一句话，“日本有全世界最优秀的士兵，最糟糕的将军。”他们员工的敬业精神世界第一。领导布置的任务，他们可以非常出色地完成。但问题是，领导布置的东西，如果不是用户需要的呢？
我们兼并GEA没有派一个人去，兼并三洋也没有派一个人去，我们就是要改变这个理念。“人单合一”相当于一盘沙拉，各个国家的不同文化，各个企业的不同文化，都相当于不同的蔬菜。你可以保证你原来的形状，但沙拉酱是统一的，就是“人单合一”。现在看日本的团队精神，也可以变成以用户为中心，听用户的而不是领导的。
美国也一样，他们拥有全世界最厉害的线性管理，全世界都向它学习。现在要把线性管理变成非线性管理太难，但是现在像GEA也变了，原因就是以个人价值为中心，体现你创造出了什么来。
“人单合一”是“固定地租”
实行“人单合一”需要理解“增值”这个概念。科斯的制度经济学，有两个很重要的概念：一个是固定工资，一个是固定地租。
中国改革开放之所以能够成功，最有效的措施之一就是家庭联产承包责任制。这个制度把农民的口粮变成固定地租，先国家后集体最后是自己，农民积极性马上获得了空前的提高。但是，现在全世界大多数企业都实行固定工资，员工没有积极性。某种意义上说，我们现在是有一点固定地租的概念，你必须创造一定的价值，在之上可以分享。
所以从合约理论看，就是一个简单的道理，是固定工资制还是固定地租制。固定地租再加上分成地租，就是“人单合一”。
海尔的下一站：物联网
海尔下一步的目标是引爆物联网。根据预测，在2019年或2020年物联网将开始引爆。现在大家把物联网理解成传感器。其实传感器是物联网一个必要条件，就像移动互联网是电商的必要条件，没有移动互联网就没有电商。
物联网与互联网商业逻辑的区别是，互联网创造了双边和多边市场，因此它是一个交易平台。而物联网是一个交互的平台。交易平台带来的是你可以选择无数东西。但当你的选择越来越多的时候，你的满足会越来越少，因为交易并不是以你为中心的。例如，我们不是谷歌、Facebook的用户，我们只不过是它们的商品。它们获取我们的数数据，通过算法引导我们购买，控制我们。但是任何时候，愚弄用户都是不对的。
现在是物联网时代，将来一定以你（用户）为中心，因为要关注你的体验。这大概是最大的不同。做物联网，不能以手段为目的，不能说我做了很多传感器我就成了物联网企业。海尔能否引爆物联网这很难说，但这是我们奋斗的目标。
物联网需要辩证思想和系统论
做物联网企业，中国的传统文化对此很有利。主要有两个原因，一是辩证思想，二是系统论。
辩证思想来自《易经》——“变易、不易、简易”——这恰恰是很多国外公司与国外文化所不具备的。在市场上唯一不变的就是变，所以这是我们的一个优势。
第二是系统论，中国从来把事物看成一个整体。经典管理就是做非常细致的分开，把企业分成一个个的部门。现在海尔把部门去掉了，企业是一个整体的系统。
现在这个时代，文化起很大作用。戴明在美国发明全面质量管理，但美国人没有做到，到了日本却被奉若神明，发扬光大。这是因为美国是个人主义，日本讲究团队精神。实施全面质量管理，最关键的一个原则是下道工序是用户，而美国是个人主义，员工关注自己的工作，不会关心下一道工序的情况，所以无法实施全面质量管理。现在也一样，中国的系统论对我们物联网时代管理非常非常有用，因为物联网要做的是系统而不是切割。
中国企业的突破口是生态
未来中国企业的机会在哪？我认为企业品牌可以分为三类：
第一类是传统的产品品牌，像耐克、阿迪达斯之类，中国企业根本赶不上它。原因在什么地方？第一它有产品溢价，它在研发上可以走到前面。第二它们有全世界最广的销售网络、研发网络。所以按照它的模式，中国企业没有办法追赶。
第二类是互联网时代的平台品牌。像电商平台，可以一下子做得很大。产品品牌的时候，要么你是名牌企业，要么是是名牌企业的打工仔。中国很多企业都给名牌代工，到平台品牌时，要么拥有平台要么被平台拥有。
下一步我觉得应该是生态品牌，一切以用户为中心。在这个生态里面，应该形成共赢体系，给用户创造价值。以用户为中心，和原来的品牌应该不一样。传统的产品品牌，现在很多都找不着了，最典型的如日本，日本原来有多少产品品牌！现在都不行了。原因就是它不能形成一个生态。如果只是一个交易平台，这种品牌也比较困难，因为它只有价格战，而价格战最后只是一个零和博弈。
我们的目标就是把海尔变成一个生态企业。现在国际上很多学者都认为企业一定会消亡，但是组织不会消亡。所以我们希望海尔变成一个网络组织。将来科层制组织肯定会消亡。要说一定把组织做成什么样，现在还不大可能成熟。所以说生态组织到底怎么做，现在只是在探索。但是我认为它一定是一个方向。因为所有的企业就像电脑一样，都是互联网的一个节点。如果一台电脑不连到互联网上，什么都不是，如果连到互联网它就无所不能。
做企业不要有帝国思维
现在很多企业还是以自我为中心，我要做到什么程度。但我认为做企业不能有帝国思维。你做到第一又能怎样？柯达倒是第一，不是没有了吗，诺基亚是第一，也没了。所以还是生态化，生态可以生生不息，但帝国可能会倒下来。
有人把企业分为技术型企业和应用型企业，我认为不必要这么分，我们要弄清楚，企业的核心竞争力到底是什么。把技术看作企业的核心竞争力，我认为是一种误导。企业核心竞争力是企业创造用户价值的能力。企业需要什么技术引进来就行了。
海尔具备为用户创造价值的能力，自然会有拥有技术的企业加入我们的生态圈。所以，我们为什么一定要拥有这些技术？我不同意这一种看法。《庄子》里有一句话，“相濡以沫不如相忘于江湖”。做企业不要做封闭的帝国，没有出路都圈在这里干什么？我们恰恰是要放出去，外面世界很广。我们现在就是强调两个字——开放。
百年老店是一个错误的目标
企业不应该以百年老店作为目标。企业应该把成为生态作为目标，如果成为生态这个企业就不是原来的结构，只是一个生态组织而已。
为什么要追求一个百年老店？这没有什么意思。有一些企业存在时间比较长，它们都自杀过多少次了。IBM快倒台的时候，郭士纳去了之后救活了。GE快不行了，韦尔奇去了又救活了。但这取决于英雄人物，英雄人物离开了，企业可能又不行了。
我们现在面对的问题是，第一，所有的中国企业都是在世界舞台上竞争，面对的对手不再是过去低水平的对手。第二，现在企业都必须转型，我觉得是很多企业可能还没有认识到，怎么转，都觉得我现在还过得下去，包括到海尔来参观的很多企业，看了之后说这个“人单合一”很好，但是我现在还做不到，你把你们以前那个“日清工作法”给我就行，那就足够了。现在有的企业还没有这种危机意识，这是我们要注意的。
