10月22日，海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏先生出席上海交通大学安泰经济与管理学院2018全球商学院院长论坛，以《创世界级物联网模式》为题做了长达一小时的主旨演讲。

演讲中，张首席简要回顾了古典管理理论，分析了企业目前所面临的物联网技术浪潮，并以黄金圈理论为基础，对海尔探索“人单合一”模式的WHY、HOW和WHAT做了逐一深度拆解。

对于“三权让渡”“三自组织”“用户付薪”这些传统商学院闻所未闻的词语，张首席分别做了哪些阐释和解读？

以下内容整理自张瑞敏现场演讲，深度好文现分享给你，Enjoy:

尊敬的来自世界各地的商学院的院长，各位教授、专家，大家下午好。

我今天想和大家交流的题目是“创世界级物联网模式”，因为物联网已经到来了，但是物联网的模式并没有出来。

特别像中国的企业，我们过去没有自己的管理模式，我们都是学外国的，学西方的，按照它的管理思想来做。

但是今天世界的所有企业都在探索怎么样来建立物联网的模式。

我想这个问题比较大，我想用美国的管理专家西蒙·斯涅克提出来的黄金圈理论来阐述：

他的黄金圈理论最中心的一个圈就是WHY，“为什么”，中间的一个圈是HOW怎么做，最外边的圈是WHAT，达到的目标是什么。    

01 为什么要颠覆经典的管理模式？

因为经典的管理模式在互联网时代应该是已经被颠覆了，再照着原来的做肯定不行。

海尔要做的是以“人单合一”来颠覆这个模式，“人单合一”是什么呢？

人就是员工，单就是用户的需求。把员工和用户的需求联系在一起。

在所有权世界大企业里面没有说员工和用户的需求联系在一起的。因为什么呢？

我就是车间的工人，我就是财务部的工作人员，我不知道我的用户是谁。

但是在我们这，你必须知道你的用户是谁。为什么呢？因为你必须创造用户的价值，你个人才有薪酬。

所以，我们和别人是完全不一样的。最后达到的目标就是刚才所说的，我们希望我们能成为第一个创立物联网模式的。

为什么要颠覆传统模式，我觉得有三个原因：

1. 时代已经改变了，你必须要改变，不改变肯定不行。

2. 原来经典的管理理论肯定不好用了，现在一定要有新的管理理论。

3. 就是海尔所进行的探索。

一共进行四次工业革命，第一次以蒸汽机为代表的第一次工业革命，第二次是以电力和内燃机为主的工业革命。第三次是已经在进行的互联网革命。第四次是一定要到来的物联网。

在互联网时代，我觉得已经把传统的东西开始颠覆了，因为物联网的本质就是三个“无”：无界、无价、无序。

所谓无界，企业没有边界。

我现在在电商上买东西有边界吗？我需要和一个商店，一个公司发生关系吗？不需要。

所以，这个无界就颠覆了科斯在1939年写的《企业的本质》：企业是一定要有边界的，因为企业拥有边界是因为企业要共有效率，但是今天是没有边界。

第二是无价，在很多互联网中的东西是没有价钱的，这就是很多边际成本曲线趋向于零。

第三个无序，没有过去的线性管理，根据我这个要求，根据这个方法就会达到我的目的，没有，很多都是无序。

所以，在互联网的颠覆之后，跟着就是物联网。

我觉得这两者最大的区别在于互联网主要的是以移动互联网带来的电商为主，但是物联网一定是人工智能。

人工智能带来的最大的不同是互联网和传统经济一样，和用户之间、和顾客之间还是交易，发生是交易的关系。

但是物联网一定和用户是交互的关系，一定是满足用户的体验。

在理论上也彻底颠覆了，古典管理理论的三位先驱，第一位是泰勒，科学管理之夫，第二个是马克斯·韦伯组织管理理论之父，第三个亨利·法约尔管理理论之父。泰勒最重要的是1911年提出来了科学管理原理，直到今天大家还在用。

第一，时间动作研究，把很多东西分析的很具体。

第二，流水线的高效率。

马克斯·韦伯是“科层制组织”，按照他当时所说的就是“官僚制”，他当时就说这是现在最好的组织形式，但是这个组织形式最大的问题是会压制了很多人的创新精神，但是现在看在互联网时代确实是这样的。

法约尔是“一般管理”理论，提出来的14条管理原则也是今天很多部门建立的怎么样平衡，怎么样统一领导。

但是德鲁克被称为现代管理之父，他在生前就提出来互联网消除了距离，这是他最大的影响。

所以，互联网是零距离，他打了一个比方说，比方说像铁路，铁路本身产生的价值并不大，或者不是非常大。但是铁路给整个工业革命带来的变化是不可计量的。

互联网也是一样，互联网本身你计算它的价值可能不是很大，但是互联网带来的改变是没法计量的。

我觉得理论的颠覆，在于德鲁克所说的零距离，原来全是有距离的、有边界的。

02 海尔进行的探索

我们自己的探索很早，已经十几年了。主要的原因是这三个：

第一个，泰勒的大规模制造，现在是需要个性化的需求，因此是大规模定制。大规模定制一定是颠覆它的大规模制造。

第二个，马克斯·韦伯的科层制现在是分布式的网络组织。

海尔也把这个变成分布式的网络组织，我们在几年以前就把内部的12000多名的中层管理者去掉了，企业没有中层管理者，企业就是一个创业的平台。

所有人都可以在上面创业，你不需要去请示汇报，你没有领导了，你的领导就是用户，你去满足用户的体验就可以了。

第三个，去中介化，过去是单边市场的线条管理，现在是多边市场的非线性网络。

比方说我们现在产品出来以后不再给经销商，我们直接由我们和用户的交互不断的改变，这是产生非常大的变化。

具体的探索，第一个是建立一种首创精神。第二是自以为非的观念，而不是自以为是。第三个是动态能力的演化。

1. 首创精神

我们对“人单合一”的探索，最早是从2005年开始的，到今天已经是13年了。

2005年的9月20日提出来。在2009年的时候，我们进行了第一步，就是把企业从原来一个金字塔式的正三角变成倒三角。

原来是领导在第一位，现在员工上第一位去。员工提出来的问题领导去给他改变，我觉得现在大企业也很难做到。

因为我在美国佛罗里达和IBM的郭士纳谈过这个问题，我在纸上画了一个正三角又变成一个倒三角。他马上说，你说的意思我明白了。

他当时刚从IBM退下来，他说我在IBM干的时候我就想这么做，但是我没有敢做，因为IBM40万人，如果一旦乱了后果不堪设想。

到今天所有的大企业这么做的还没有，只有我们把整个企业变成了创业的平台。

到了今年2018年，我们整个变成“三生”体系。有生态圈、生态收入、生态品牌。

所谓生态圈就是变成我到了每一个社群，到了每一个村和所有的用户建立一种联系和情感。

所有的生态收入就是我不仅有产品收入，还有服务的收入，生态品牌后面会再讲到。

2. 自以为非的观念

首先说观念的改变，自以为非而不是自以为是。

这里面我觉得更好的体现了黑格尔不断自我否定的哲学体系。按照他自己说按照正反和三段式将否定一直进行下去，直至绝对精神。

其实这个自我否定就是一种不断的自我反思。

所以黑格尔还用了一个非常通俗的比喻，他说就像一棵树出来的是花蕾，花蕾后面要出来的是花朵，花朵否定了花蕾，然后果实又出来否定了花朵。

这个自我否定是不断的自我前进，但是在实践当中，最大的问题是我们在花朵的时候会自我欣赏，这么漂亮一朵花多么好，可能你在欣赏的时候一切都过去了。

所以怎么样不断的自我反思，不断的自我否定，这其实对企业来讲是非常难的一件事。

这个正反合是不断的前进，比方说正体就是刚才所说的小作坊，小作坊一定可以做到定制。

● 一家小的服装厂，我可以给街坊邻居量身订作。

● 到反体，把正体给否定了，就是大规模制造，这么大的量我怎么可以给你量身定制，分成了很多的规格，你就根据这个规格来配。

● 但是到了合体，把这两者都否定了，就是大规模定制。我可以给你量身订作，而且是大规模的。

企业就应该不断的自我否定，自我否定就是不断的前进，不断的提高。

中国老子在2500多年前的《道德经》里有一句话和这个类似，他就说“万物负阴而抱阳，冲气以为和”。

意思是说所有万世万物都有阴阳两个面，就像这个花的正极和反极，不断的斗争，运动的结果达成新的方式，中国2500年前的道家已经有了阴阳的观念。    

3. 动态能力的演化

上面说的是观念，下面说的是一个企业应该具备的能力，就是动态能力。

我们海尔有一句话“没有成功的企业，只有时代的企业”。

所有的企业你都不能说自己成功，为什么呢？因为你所谓的成功只不过是你踏上的时代的节拍。

但是任何企业都不能永远踏准时代的节拍，因为你是人，不是神。

但是企业往往是在踏准了一次之后会留恋过去的成功，不思进取，停留在那。

比如说很大的企业柯达，因为没有赶上数码的时代，虽然它是世界第一大的胶卷企业，但是它也被淘汰了，没有踏上时代的这一步。有人说是因为技术问题，但是我认为是观念问题。

为什么呢？因为它们是最早设计出来数码相机，而且当它向美国政府申请破产的时候，它的数码的技术卖了9亿美金。

它比别人走的更快，但是它的观念是没有认识到时代的压力。所以说这对企业来讲真的非常重要。

不能说我已经是很成功的企业了，你永远不能说成功，你只能来想我和时代还有多大的距离。

所以说，大卫·梯斯也到海尔去，我们也做了交谈，他是提出动态能力的学者。

他的动态能力很简单，就是更新企业核心竞争力的能力。

首先一条你企业要有核心竞争力，有了核心竞争力，你在市场当中能够立足，立足之后你要不断的更新它，这个其实非常非常困难。

02 如何以“人单合一”模式进行颠覆？

上面是第一个说为什么要颠覆和海尔在颠覆上所做的努力。

第二大问题，如何以“人单合一”模式颠覆，就是这三块：

第一个对观念的颠覆，第二是对模式的颠覆，第三是对线性管理的颠覆。

1. 对观念的颠覆

对观念上的颠覆，我想说的，我在从事管理40多年，我自己觉得可能就是两大观念的颠覆。第一个是员工，第二个是企业。

对于员工的观念颠覆，把员工要变成自主人，因为在所有的企业管理里面员工从来不是自主人。

为什么呢？原来我们的经营管理告诉企业是三要素：企业的主体，企业的客体，企业的管理工具。

管理的主体就是管理者，个体大小高低不同的管理者。管理的客体就是员工，员工就是被管理的。

所以从来没有说你可以自主去发挥作用。

企业是什么呢？企业在某种意义上，我认为在传统的观念上，企业就是有围墙的花园。

有围墙别人不能进，所谓的花园是把里面整理的很好。比方说树剪的一样高。树要长高了不行，都是一样的高。

现在你应该成为一个网络的节点，你没有围墙，为什么呢？

打一个比方，企业就是电脑，一台电脑如果不能上网，它一事无成。如果上网它可能无所不能。

但是我们的企业恰恰是不能够上网，你在网络里面没有任何的发言权，你不能利用网络的任何资源，所以企业怎么样变成开放的网络性的节点。

先是观念的颠覆，我们的“人单合一”就是先让人有自主权，员工创造的价值与用户的体验增值价值合一。

你创造的价值多少，过去是由你的领导给你定，你创造的价值很高，可以多拿很多的薪酬。

现在不是，你创造的用户价值高，你分享的就高。你没有创造用户的价值，你就不应该存在。

自主人呢，就是要员工自主管理，员工的人的价值是第一，而不是现在西方企业所说的股东价值第一。

其实我在哈佛商学院跟哈佛商学院的教授在交流的时候，我说我非常不同意你们美国企业所说的股东第一。

股东他只能是分享价值，他不可能给你增加价值。而员工如果发挥他的价值，他可以创造更多的价值，最后也可以满足股东的要求。

传统的企业，就是经济人和社会人，这两者始终是传统经济的两个主流。

第一就是经济人，传统理论上说的X理论：人之初、性本恶。我重物不重人，人只是一个工具，你给我干活就完了，多干活我多给你钱。

后来发展不行，通过货舱实验等等这些工作，变成了社会人。所谓的社会人我要注意到你个人的需求，像马斯洛的需求五层次理论，就是这一些。

所以，经济人表现的最典型的美国的福特制，社会人表现比较突出的，像日本企业像丰田制。

但是丰田制还不是自主人，只不过是给你一点空间而已，我们的自主人是完全你自主，你自主来发挥你自己的能力。

康德在《实用经济学》有一句话，“人具有一种自己创造自己的特性，因为他有能力根据他自己所采取的目的来使自己完善化”。

每个人你给他定下目标和空间，他都会去做好，不要你操那么多心。

每个人都可以创造自己，这就是康德所说的人是目的，不是工具。

但是我们企业呢，往往是把人当成工具，人是目的是他可以充分发挥他自己的价值。

这个特别重要，做企业的往往不把人放在第一位，不管你怎么做，可能你企业都会非常危险。

刚才说的是对人的观念，这个对观念的颠覆是企业。

企业怎么样变成网络的节点，它的目标是用户变为领导，而非科层制的上级是领导。

我们这里说了三个，第一个三权让渡。领导把他手里的三个权：决策权、用人权、薪酬权都放下去。

我在欧洲企业家讲的时候，他们全场都认为这个不可能的事，如果你都放了你怎么管理呢？没法管理了。

这个放了之后不是目的，放了就带来一个三自组织，所谓“三自组织”就是自创业、自组织、自驱动。

你自己看到市场有机会，你就可以创业，你创业的时候这些人可以自己来组成，最后就是以创造用户的价值进行驱动，最后是用户付薪。

既然没有领导了，都取消掉了，权力也给他们了。谁是领导呢？

就是用户。你创造用户价值多你就可以多得，你不创造你就要离开。

1) 三权的让渡

分别来讲一下，先说三权的让渡。这里面一定是用户体验为目的，而不是以领导唯命是从。

现在的企业不管国内外的企业都是领导说什么，我的顶头上司说什么，我完成就完了。而不是知道用户的体验是什么。

一定要放权，为什么呢？

哈耶克在1960年所创造的一个概念就是“理性不及”。所谓的“理性不及”，他说是理性对于世界来讲总是不及的，你对于世界上的绝对精神来讲，你不可能都知道。

所以这就是理性的有限性。这里面有两个意思：

第一个，所有的领导你不要以为你无所不能、你无所不知，就是你说了之后员工照着做，似乎就你明白。

不对，你可能正是非常糊涂，因为时代变化的非常快，你不可能老是跟上时代。所以领导首先考虑我理性不及，为什么不能放权呢？  

第二个，员工，员工相互之间有的有各方面不同的长处，如果我给他一个空间，按照哈耶克的说法每个人都可以成为专家。

打个比方说就像上学的学生一样，有的人偏科他可能数学很差文学很好。但是有的人文科不行但是数学很好。有的人可能什么都不行我外语很行，为什么不发挥他的专长呢？

如果把专长都加起来，形成了一个非常强大的团队。

所以，这里面的意思，在物联网时代的领导，真的是把手里的权必须全部都让渡出来。

我为什么不说放权呢？现在有一些说我企业放权，放权是你对员工的施舍，我想给你多少就是多少，权力都在我手里。

但是让渡是我的权力都给你。

2) 三自组织

企业变成网络的自组织，而不是封闭的他组织。

就是我刚才说的“三自”，首先是自创业。你们员工自己如果在网络上发现一个难题，你就可以是创业的课题。

我们有一个话：“世界上最大的难题就是你最大的课题”。

所以有的员工就在网上发现有一些孕妇抱怨说怀孕之后坐在沙发上看电视非常不舒服，我能不能躺在那看天花板。

他们一看这个应该是一个课题，他们并没有说传统的打一个报告，我能不能做，如果能做你给我什么样的人，你给我什么样的资源，你给我什么样的资金。

没有，因为企业是不负责的，你就是自己在网上来找。

因为你是一个网络自组织，所以他们就找到了谁有关键性的技术和部件呢？就是美国德州仪器，谁有软件呢？就是硅谷。谁可以组装呢？就是中国武汉光谷。

这些资源把它整合起来就完了，整合起来之后这个产品马上就出来了。

这个自组织就是我在网上谁愿意干，不管你是哪个地方的，大家共同组成一个团队。

完了之后我们有一个要求，你这个团队如果有风投给你投资，你们必须跟投。如果没有风投来投资，你们就必须解散，他们这个已经有风投投了两次资了，他们自己也投了很多钱。如果将来上市的话，这个变现就会比较大。当然如果上不去损失就比较大，但是这都是他自己的钱。

所以，就变成了自驱动，而不要说公司来专门成立一个小组，专门来给他驱动这件事。

你看这就是2009年诺贝尔奖获得者奥斯特罗姆和威廉姆森。他们研究的除了市场和政府两股力量之外的第三股经济力量是最重要的：自主组织、自主治理。

政府的力量是什么？就是有形的手，市场的力量是无形的手。

有形的手和无形的手之外的自主组织、自主力量、自主治理，是那两只手都可能解决不了的问题。

比方说现在大规模制造，个性化需求。你可能哪只手也解决不了，只有是自主治理、自主组织才有可能解决。

所以我认为企业在物联网时代必须变成网络的自组织。

3) 用户付薪

第三个是用户付薪，它是最重要的驱动力。

企业不再定薪，过去每个企业都有薪酬的计算班子，我们也曾经引进IBM的薪酬管理模式叫宽带薪酬，非常非常复杂，对每个人进行定义。

但是不灵，因为市场是不断在变化的。所以，现在取消薪酬部门，没有人定薪，就是你自己来创造用户的价值。

这是2016年诺贝尔奖得主哈特，我今年的3月份到哈佛大学去和哈特谈了一下午，我认真读了他的书，很重要的那本书《企业合同和财务结构》，我拿那本书跟他说，当然还有其他的书。

我说他提出来不完全契约理论获得了诺贝尔奖，其核心为产权的剩余控制权。产权的剩余控制权是在合同上没有明确这个产权归谁，这个不明确的话，那么分配也不明确了。

那个书特别写了一段话，西方的经济学理论，虽然出现了委托代理激励机制，但是它总解决不了，每个人都把他的剩余控制权和剩余收入权对应起来。

意思是每个人不知道我到底占有多少股份，我的股份又对应多少资本收益。

这个解决不了，我就详细跟他讲了我们的“人单合一”。他说你这个倒是一个创新，这是很有意思的一个探索。

我们在某种意义上来说，现在所有的企业，都是学习美国的企业，就是委托代理激励机制，委托方就是股东，代理方是职业经理人，然后你给我期权，我给你利润，最后期权变现。

但是这是少数人，非常少的人。

我们这个可以到所有的创业者。所以我觉得我可以解决不完全契约理论的问题。也可以达到新制度经济创始人道格拉斯·诺斯所说的达到最高的目标。

因为是制度决定经济的增长，什么制度最好呢？

因为设计某种机制，使社会收益率和私人收益率近乎相等。我们每个员工创造用户宗旨相对应，基本上可以做到收益率的近乎相等。

2. 模式的颠覆

前面是对观念的颠覆，这个是对模式的颠覆。

现在是多边市场模式，过去传统的是单边市场模式。

所谓单边市场是我这个产品出了之后又给了经销商，经销商给了顾客，这个交易就是单边的，但是现在都是多边的。

这个是2014年诺贝尔奖获得者法国人让·梯若尔提出来的，他以这个得了诺贝尔奖。他的理论纠正了政府和市场的双重失灵，打开了阻碍市场效率的制度黑箱。

什么意思呢？现在有很多问题可能政府也解决不了，市场也解决不了。但是多边市场大家都在上面公平交易，我就可以解决这个问题。

我们这个主要是三块，

1) 对科层制的颠覆，科层制原来是筒仓式的，我们变成创业平台。

2) 对营销的颠覆，从交易顾客只是交易到用户的交互。

3) 收益的颠覆，原来只有产品的收益，现在到了生态的收益。

1) 对科层制的颠覆

这个是对科层制的颠覆，科层制原来是筒仓式的，这个相当于一个个部门，每个部门各自为政，每个部门之间相互不沟通。

这个在管理学上叫做职能线，一条线一条线的，一条线就是一个职能，这个是研发，这个是财务，所有的都很复杂，这是筒仓式的结果。

现在我们要变成生态系统，就像星际生态一样，比如说太阳系，太阳是恒星，地球是行星，还有月球，所有这些相互之间吸引的互相依存。

重要的是恒星，只有发光发热的才是恒星，那只有太阳。

所以在市场里任何企业都当不了恒星，只有用户可以发光发热。

你说我不得了，我非常伟大，我非常英明，用户都不来买你的东西，你是死路一条。

所以你不要想你自己成为恒星，你能成为一个行星就不错了。

从科层制颠覆了之后，一定要变成一个星际生态，和传统来比，传统的目标就是创造一个帝国，比方说柯达我就是胶卷第一，摩托罗拉我就是手机第一，就要帝国思维。

现在是生态系统，生态系统不是联合博弈，不是只有我赢，而是大家共创共赢，这个和传统完全不一样。

2) 对营销的颠覆

对营销的颠覆，过去我们全世界的企业都学西方的企业，就是KPI考核，今天还有很多企业还是KPI考核，就是关键绩效指标。

但是今天我认为必须要抛弃这个。为什么呢？因为KPI考核里面没有人，它只有产品，只有我对华尔街的许诺，我今天要挣多少钱，我要消除多少产品。

但是人的价值在哪呢？没有。

所以，我们就另外搞了一个，纵横匹配表。

有一个横轴和纵轴。横轴有点像KPI里面的指标，产品的高增长还有市场高的占有率，还有利润的高盈利。

但是和KPI不同的是我有一个纵轴，纵轴里面完全是指的用户，高增长对应的是体验迭代，如果这个用户没有体验，你这个产品再增长没有用，体验迭代不断地满足他的需求。

高的市场占有率指的社群共创共享。如果没有社群共创共享，你靠低价的促销，降价的促销，市场占有率没有用，所以我必须有社群。

高盈利不是这个产品盈利的高，而是要有生态收入。不仅要有产品的盈利，还要有产品提供的服务的盈利。

这就是经济学家克雷纳在《管理学》说的实物价值会减弱，而用户价值都是随时间而增加的。

意思是一定要创造终身用户，所谓终身用户是我不断给你体验迭代，体验迭代到你最后找别人解决不了就是跟着我。

最后别人实物价值为什么减弱呢？你只能去打价格战，最后越来越弱。现在在网上，淘宝便宜吧，但拼多多比它还便宜。

用户价值会随时增加的，我的需求在这里可以满足我可以付高价，所以这个必须要改变，否则靠打价格战真的是不行。

3) 对收益的颠覆

这是对收益的颠覆，不仅是产品收益，还有生态收益。

颠覆一张表就是损益表，每个企业都有三张表：资产负债表、现金流量表、损益表。

损益表讲的就是产品，产品的收益减去产品的成本减去费用就是利润。

我们想搞另外一张表就是符合互联网的共赢增值表，这个表里面我要有生态各方增值的分享，不仅有产品的增值，还要有生态的增值。

收益率是一定要递增的，另外边际成本一定要不断递减，我服务收入越多，我的产品边际成本就会递减，边际收益必须递增。

这个损益表是美国做的，我们就找到美国的管理会计协会，说我们搞了这么一个表，我们觉得更符合物联网时代用户的需求，你们觉得怎么样？

他们说我们觉得原来的表也有问题，我们也想搞一张表，但是我们没有找到一个很合适的方法，所以就同意了，和我们联合成立一个组来推进这个表的推进。

希望这个表可以成为物联网时代财务结构很重要的一张表。

这是一个例子，旁边这是酒柜，我们免费把它送到很多酒店里面去。这个酒柜是免费送的，送了之后为什么要解决呢？

现在有很多酒店包括一些比较高档的酒店，用户自己拿着红酒进去，我不要你的红酒。因为我觉得我的红酒更可靠，另外酒店的红酒可能比我更贵。

我们放上酒柜之后，国内外特别是国外很多酒商把酒放到酒柜里面，这时候再来客人，给他一个酒单他会看到，我要自己带来的酒不如你的酒全，另外我的价格也不比你的低，我为什么要带呢？

酒店里面如果客人不喝你的酒，你真的赚不到钱。

所以，这样一弄，酒商也赚钱，酒店也赚钱，我们通过这个服务收入服务平台得钱。

差不多三个月的生态收入，就等于我这个酒柜原来产品的售价。后面可以再得到更多的收益，所以它的收益是递增的。    

传统经济学有一个颠扑不破的规律，所有的产品一定是边际收益递减，产品干的越多每一件的收益肯定越少。

但是我们如果这样做我们可以颠覆这样的规律，我们可以做到边际收益递增。

这一部分，怎么样以“人单合一”颠覆呢？

3. 对线性管理的颠覆

第三个是对线性管理的颠覆。

所有的传统管理都是线性管理，它把很多东西都测算为就是一件事，这个目标定死，然后设计很多达到目标的路径。

但是外部市场变了，你没有办法了。

这是我们现在要做的，刚才在和院长交谈的时候也说了，去年到海尔去的国内外企业学习的有一万多家，很多企业都希望你能不能给我一个你们的做法，操作手册我回去照着做。

我们现在还没有很完善的拿出来，这就是要这样做。所谓的创造性破坏了经典的管理，就要创造性的重组。重组一个非线性的管理网络。

所以我们的非线性，体现到自驱动的非线性网络，我们叫“三个零”：

第一个是用户零距离，传统的线性网络用户是有距离的，为了给用户设计新产品，要经过很多步骤。

可能要经过一年完成，我们是用户零距离，用户今天有需求，你们能不能马上给他实现。

第二个是流程零签字，所有的流程中过去要一级一级签字，现在不要签字。为什么呢？

因为这个团队承诺的就是给用户创造价值，如果创造不了你们也没有薪酬。所以为什么要签字呢？

现在企业里面大量的签字，签字完了，完不成谁来承担责任？没有任何人承担责任，很多人就愿意找你签字，签字了由你来管，反正你签字了，完不成也不管我的事。

举一个很简单的例子，差旅费一级一级要签字，我们那就是不签字。

但是我就是一条，差旅费不按费用替代递减你的利润。利润递减了本来你的利润是够了可以超值分享了，但是现在一递减了你没有钱了。

所以，变成了你这个人出差的费用不是你的问题，是涉及到团队其他人的问题。

大家都会想我不要因为我出差住了高级宾馆，或者我出差花了这么多钱我影响了整个团队。

所以我们不签字了，结果第一年海尔差旅费很高了，几个亿。第一年我们的差旅费就下降了三分之一。所以说不是你签字可以解决的。

第三个零是体验零延误，用户的体验能不能马上给我实现呢？

1) 用户零距离

我们先说用户零距离，传统的是什么呢？

传统的是徒步式的，传统的企业和用户之间没有关系，它是先来调研，调研顾客有什么要求，设计开发书给了开发，开发出来再交付给制造，最后没有问题了，再给了各级营销机构，最后卖完了退市。

但是我们变成了一个迭代。

为什么变成迭代呢？设计的、营销的、制造的、销售的，都在一块，而不是变成一个一个串联式的，它现在变成并联的，并联之后用户有什么要求我马上满足你。

这个讲的是一个洗衣机，你看它光是迭代，1代用了三个月，2代用了两个月，三代用了45天，半年迭代了三次。

过去一般的企业最快也要半年，一般的春季发布一次，秋季发布一次。日本企业更慢，日本的家电企业一般是两年出一代新产品，它的迭代非常快。

另外交互用户一开始300万、到700万到1000万，但是传统的没有用户，只有顾客。价值每一代都增值，第二代比第一代单台价值增加了18%，第三代增加了11%，两位数的增长。

为什么呢？增值部分大家可以来分享。每个人都想用户到底想要什么，我和用户完全融合在一体。

另外你看销售，销售是过去就是广告促销，到底销售多少慢慢的销吧。

但是这个，第一天首发引爆，而且没有库存。第一代的时候第一天卖了15万多台，第二代卖了21万台，到了第三代第一天就卖了31万台。所以第一天就引爆，后面就非常好卖，没有库存的问题。

2) 流程零签字

第二是流程零签字，过去是职能线式的，这是一个职能部门，那是一个职能部门，每一个和自己的最高领导汇报，汇报同意了再到整个公司的最高领导。

海尔呢，前些年并购了三洋家电。当时我们有这样的问题，三洋并购之后我们发现它的家电亏损了八年。

当年我们提出一个问题，你亏损了八年，谁的责任？没有任何人说责任，研发的说我是跟着研发设计的，制造说我制造的没有问题，销售说我只能这样销售。

所有人都没有问题，但是问题是你整个就是亏损。

所以说靠流程的签字是不行的。这就是完全变成割裂的签字，签字完了最后的结果是都拿薪酬，但是结果是在市场是亏损的。

我们把它变成了什么样的呢？没有签字，我们分事前、事中、事后三段。

事前叫竞单上岗。

举一个例子说，这个产品应该是卖到10万台，而且每一台应该卖到一万。这个单比用户的竞争力更大，谁来竞呢？

不管集团内部还是外部的，你都可以来抢这个单。

所以，一开始就不是谁来指派、谁来安排，而是谁有能力谁就来抢单，这是事前。

事中是按单计算，你抢了这个单，你做的不错，但是在做的过程中，你不如别人，这些人可以联合起来把你选下去。

我们选我们认为可靠的人，那么你就要离开了。

最后是用户付薪，根据你增值多少，你们可以得到的薪酬都不一样。

如果是没有创造，你们的团队就要解散。如果创造了很多，你的下一个单就应该更大，就是这样的循环。

这是新创业的小微，我们这里面很重要的是人力和资本的社会化。你创业你的人力和资本都是到社会上找，不要向上面请示。最后创业成了，你们也可以分享到很多。

刚才举的那个例子，给孕妇制造往天花板上看的电视就是这个概念，这一类非常非常多。

3) 体验零延误

最后是体验零延误，所有的体验不是人家提出来之后我慢慢的研究，你马上就要来解决，这是很简单的例子。

我们网上卖了一些红酒，这个红酒大家比较喜欢，但是有人提出来我不太擅于喝红酒，但是我愿意喝，因此这一瓶红酒一次喝不完，能不能变成另外一种规格比较小瓶的。

其实，这个没有什么难的，但是问题是，提建议的和我们自方和红酒供应方联合在一起很快把这个开发出来了。

开发出来以后和刚才说的一样竞单上岗，第一次必须卖到10万瓶。谁来抢这个单呢？

你抢了单你就来干，而且干成了从提建议的人到其他人都有不同的分享，这个就和传统的是完全不一样的。

04 海尔要达到的目标是什么？

第三个达到的目标是什么，达到目标是“三生”的引领性，再一个普世性，还有能够成为引领。

“三生”的引领性，我们自己提了生态圈，从生态圈是一个社群经济，再到生态收入，就是共享经济，再到生态品牌。为什么这样对应呢？

因为物联网说到家就是社群经济，也可以是一个共享经济，也可以是体验经济。要变成社群经济，非常重要的是生态圈一定是要和触点网络连到一起去。

现在一般来讲把很多的传感器放到产品上面，但是我认为那不应该叫物联网，应该是和用户情感的交互，和用户情感的传感，这个才是最重要的。

不仅是传统企业，比方说现在的电商，电商关注的是流量，它也不是用户的交互，只是顾客的交易。

你看以色列年轻的学者赫拉利有简史三部区，一部是人类简史，一部是未来简史，最后是《今日简史》，在《今日简史》说“我们已成为数据巨头的商户，而不是用户”。

他在里面特别的说到，比方说像Google和Facebook，你不要看它免费让你上它的网，上它的网，它主要是想获得你的数据，把你的数据通过一种算法算完了之后，它又来引导你购买。所以你只是它的商品而已。

而且我认为物联网就是人工智能，人工智能到现在不大可能像人一样有情感，AlphaGo可以战胜人类的围棋棋手，但是它没有什么喜悦。

所以说最重要的，至少目前我们还是和用户之间要交流，和用户之间要有情感的交流，否则就是赫拉利说的你永远不会有用户。

这就是共享经济，我不认为现在共享单车就叫共享经济，共享经济说到家应该是生态圈当中参与创造的悠关各方都能够得力。

而原来的企业就是联合博弈，我赚钱就可以了，平台也是一样，平台一定是赚钱的，但是平台上其他的能不能赚钱呢？它只管打价格战，赚不赚钱它不管。

所以，生态收入就是产品不重要，产品应该是一个载体，通过产品来转化成可以悠关各方共创共享的生态收入，当然这里面最重要的是怎么样建立诚信，特别是电商，诚信问题更大。

最后这一个是品牌，我个人觉得传统时代的品牌就是产品，比方说NIKE、阿迪达斯，这一些是产品溢价。

这些产品今天最大的挑战，你怎么样从大规模制造变成大规模定制，这个是非常大的问题。

平台的品牌主要是流量，淘宝它会非常大，它的盈利也很大。但是它没有和用户共同进化，就是国外经济学家所说的现在你的选择越来越多，但是你的满意感越来越少。为什么呢？

我想要一个东西我跟谁说呢，我不可能给你说了你给我制造，反正我有无数的商品你自己来挑。

所以生态品牌不是，生态品牌的是共同创造体验。

非常有名的经济学家普拉哈拉德他说“共创体验和品牌互相嵌入对方中，最后共创体验就是品牌”。

共创体验你必须要有用户，必须要有用户交互，你必须给他创造价值，否则你怎么能够共创体验呢？

“三生”的引领性，从理论上来讲，这是哈佛商学院在2015年和2018年三年的时间两次做海尔的案例。都是突进了物联网，一次是说海尔与用户的零距离，一次是海尔一家孵化创客的中国巨头企业。

与用户的零距离和传统企业，包括和电商的平台完全不一样，必须和用户交互。

孵化创客是让每一个人创造用户的体验，而不是说由企业来指令。

另外，我们物联网模式，“人单合一”模式下有一个COSMO，COSMO平台就是大规模定制平台，现在它已经被三个国际组织定为由海尔主导在牵头制定这方面的标准。

中国企业大概没有制定过这方面的标准，而海尔是第一个。为什么呢？其他国外的企业没有做到这一些。

比方说很有名的德国工业4.0，因为我们是和它们竞争当中出来的，德国工业4.0就没有胜出，原因很简单，因为德国工业4.0引以为傲的样本就是辉腾汽车，辉腾汽车做了很长时间最后以亏损赔了20亿欧元结束。

原因是说你不是和用户共创体验，你是按照自己的想法去想，这个肯定不行。

另外我们在实践当中的工厂，世界经济论坛公布了全球9家“灯塔工厂”，海尔成为唯一入选的中国企业，其他的都是国外企业。

“三生”的普世性，我们在2016年兼并了美国的GE家电，兼并之后我们当时比较担心怎么使它们改变，因为它们是一家有120年历史的老企业，也曾经是中国企业学习的榜样。

而且我们的兼并和别人兼并不一样，我们兼并了国际上很多企业，我们从来没有派一个人去，就是让它们原来的领导转变观念来做。

所以，我们把这个形容为“沙拉酱”，一盘沙拉里面有各种不同的蔬菜，代表了不同的企业和不同的文化，但是“沙拉酱”是统一的，那就是“人单合一”。

所以这个方面国际并购是很大的问题，但是我们到现在并购，应该说都比较成功，原因就是大家都接受了“人单合一”的理念。

我们兼并的时候，我到GE去的时候，500多名GE家电的中高层领导。我讲了我们的想法之后他们来提问题，其中有一个管理者就站起来提说你们今天兼并了我们，我想知道的是你们将用什么办法来领导我们？

这个话的潜台词是你们曾经是我们的学生，你们今天有钱把我们兼并了，你们有办法来改变我们吗？

当时我告诉他，我说你提的问题的定位错了，我兼并了你，我不是你的领导，我不是你的上级，我就是你的股东。

我们的任务就是为我们的上级服务，就是我们共同面对的用户。

所以，到现在短短的一年多的时间，他们已经发生了非常大的改变。GE在我们兼并之前，它已经做的是很差了。

但是结果呢，今年整个美国家电市场是下降的，是负增长的。结果它们是两位数增长，为什么呢？

就是“人单合一”让它们变成很多小微。人单合一的本意就是尊重人，让每个人的价值发挥出来。

我跟GE家电的领导说，我说你们美国人引以自傲的一句话就是《独立宣言》第二段的第一句：人人生而平等。

但是在美国的大企业里面，永远体现不出来人人生而平等。CEO就是国王，CEO就是独裁者。我们今天是让你们大家都来发挥自己的价值。

在我们兼并它之前，它们12000人可以得到委托代理机制，所谓期权的只有二三十人，现在他们可以扩展到2000人，之后还可以扩展更多。为什么呢？

所有创业人都可以得到，他们就非常高兴。

FirstBuild也是它们创造的，它是坐落在路易斯维尔，路易斯维尔周围的大学都来参加，参加之后共同创新，被称为是硬件的硅谷，被福布斯称为美国发展十大趋势之一。共同创造来满足用户需求。

举一个例子，美国人喝水都要加冰，但是又嫌冰太硬，就创造了一种冰里面有很多气泡，这个冰就会非常松软。

另外创造了家用的披萨炉，原来一个披萨炉可能要烤半个小时，在家里冒很多烟。现在是两分钟可以烤好，而且不会冒烟。当然会受到人们的欢迎，但是价格也很高，是原来普通售价的10倍。

这就是说，“人单合一”不分国界，任何地方都可以。为什么呢？每个人都想彰显自己的价值。

举的这个例子，怎么样能够产生最佳体验。比方说我们是一个洗衣机，洗衣机搞了一个衣联网。什么意思呢？有洗衣机、有服装行业、纺织行业联合在一起，大家共同满足用户的需求。

上网大概将近3000家企业，包括国外的企业，还有国外一些名牌的洗涤剂也进来了。为什么呢？

一个用户有需求，我这个需求洗衣机单独满足不了，服装也满足不了，家纺也满足不了，洗涤剂也满足不了，我们组合起来就可以满足了。

举一个例子纺织行业，蚕丝做的蚕丝被就没有办法洗，从来不能洗。我们组合在一起，包括洗涤剂、洗衣机和服装共同研究，最后给它解决了，可以洗涤蚕丝被。还有很多过去不能洗的东西都可以洗了。

而且我们曾经在商店里面有的高档服装，他自己说我买的时候值30万，我们说如果洗坏了赔你10倍，300万。所以到现在为止还没有问题。

如果说单纯一个行业要解决这个问题解决不了，但是我可以把所有的行业组合在一起。

包括在国外的复制，这个是在社区洗，先是在日本做起来，日本人一般都不在家洗衣服，都是要到洗衣店。这是自助洗衣房，当然这个复制到其他国家都比较受欢迎，考虑了很好的细节：

上一个人洗完了之后，洗衣机自动的消一遍毒，别人就不会担心有什么问题了。

当然这个利用互联网，你在家里待着就行了，我自己一看有空位我就去，没有空位我等一下，我出去购物的时候我再看，通知我好了我再过来取。

这不是家电了，再到其他的行业。

比方说橘橙，有一个公司做橘橙，是有机的。在电商上打价格战是在赔钱，没有办法，所以它就退出来了到我们这上面。

到我们这上面全流程告诉你橘橙的保证，价格一下比电商提升了30%。

另一个例子是血联网，中国的血液有很大的问题，有的时候病人用血的时候没有，有的时候要用了平均要等待20分钟。

还有一个问题，由于这些环节的问题，血液本身就很宝贵就没有，结果平均有三分之一都要扔掉，因为最后过期了或者有什么问题。

我们通过网络把医院、输血站、很多部门都联系在一起来解决这个问题。现在在青岛做试点，现在包括361都在做这个。

这是农业，比较近的山东省的，山东省的金乡大蒜是全世界的大蒜之乡了，不光是中国。今年大蒜一下种植多了，没有办法了，都是赔钱。

但是我们在这搞的试验田，就是全流程的来给用户沟通，最后价格保证了，他们觉得很好。

这是治理污染，淄博的陶瓷治理污染全集中起来，现在全流程包括供应链开始到销售，最后也是解决了这个问题，包括威海的房车，不是卖汽车了，是卖服务。

最后的结束语，用的是詹姆斯·卡斯《有限与无限的游戏》，这本书是1987年出版的，到现在30年了，多次在全世界再版，非常有名。

书的第一句首先说世界上有两种游戏，有限的游戏和无限的游戏。

有限的游戏是和“界限内”游戏，无限的游戏是与“界限”游戏。无限的游戏是什么呢？就是创新了。有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的。

如果说企业的目标是成为帝国，它一定是以取胜为目的，但是你成为了帝国，成了行业的第一你未必可以站住。

但是我如果是以满足用户的体验，我如果企业做成一个生态，我肯定是无限的游戏，我肯定要延续游戏，因为生态没有什么规定，没有什么第一，你要一直做下去。

另外无限的游戏不能有终点，所以它无法重复。

为什么没有终点呢？因为我的生态是要满足用户的个性化需求，用户的个性化需求永远不会重复，因此我也不会重复。

今天就讲这一些，希望我们的企业都能够抓住物联网时代的节点、机遇，成为世界上最有竞争力的企业。谢谢。

关于作者：张瑞敏，海尔集团董事长兼首席执行官。