人类商业史上所有公司做的最明智的一次决策是什么？1996年12月，苹果公司找回出走12年的乔布斯，可能算一个。然而，此后的几十年里，每当媒体对当年乔帮主临危受命、重回苹果实行大刀阔斧的改革大书特书之时，却鲜少有人提起——当年“寻回乔布斯”的幕后功臣，到底是谁？
前不久，在与全球管理咨询大师拉姆·查兰的一次面对面访谈中，真相大白：这位幕后英雄，正是当年苹果公司董事埃德加·伍拉尔德（Edgar Woolard）。高潜力人才脸上都贴着标签吗？如果没有，伍拉尔德凭什么笃定乔布斯就是那个能重新拯救苹果的人？苹果的成功难以复制，但在“发掘和寻找人才”这件事上，你也可以。
01 找回乔布斯：高潜力人才背后的故事
应该说，苹果公司找回乔布斯，是人类历史上所有公司董事会做出的最明智决策之一。而这件事幕后的功臣是埃德加·伍拉尔德（Edgar Woolard），而且这个功劳只属于他一个人。我在1989年时就结识了伍拉尔德先生，经常在一起交流一些问题。他在1996年加入了苹果董事会，结果发现这家公司可能会在不到一年的时间里破产。他问我这种情况下该怎么办，我们俩也讨论了很多种可能。
后来他向苹果董事会挑明，公司倒闭是个现实且紧迫的问题，于是董事会授权，由他处理出售公司的事宜。他去找了高盛，高盛的回复是，除了某个资金不充裕的泰国人，市场上真的没人想碰苹果。接着他找到我，问能不能给迈克尔·戴尔打电话探讨收购的事情。我给戴尔先生打了电话说起这件事，但他也拒绝了。伍拉尔德接着又问我，能不能打电话给康柏的首席执行官。同样，康柏也拒绝了。
事情到了这个地步，苹果公司似乎注定要有个悲惨的结局。但寡言少语的伍拉尔德是个意志坚定的人，他从不轻易退怯。他坚持认为，苹果这个品牌值得拯救，不应该就此消亡。就在这个时候，某人在一次交谈中和他提出，苹果公司需要的是产品。于是伍拉尔德拿定主意，应该把乔布斯找回来。这之后他便在公司里奔波沟通，最终让董事会免去了当时的CEO，找回了乔布斯。后来的事情大家都知道了。伍拉尔德人缘很好，非常有毅力。他绝对也是高潜力人才的代表，而且是说话非常少的那种。他还非常好学，总能从别人那里学到东西。
02 现在的公司如何发掘“高潜”？
所有人都可以拓展自己的潜力，有些人本身潜力大一些，有些人稍小一些。很难说在一家公司管理层里，高潜力人才到底有多少，是不是该有一个普遍的百分比。若是严格定义，具有这样素质的人不多。所以，最重要的问题是，公司如何识别发掘这样的人才？发掘之后如何留住这些人才，或者说如何培养这类人才？
想找到这类人，老板自己就要先回答这样几个问题：
为什么这个人是高潜力人才？他的成绩如何？他是高谈阔论还是脚踏实地？他真正掌握什么技能？
“高潜”这类人有一些与众不同的典型特质：
这类人会去找寻挑战，不是说那种渐进式的、微小的挑战，而是巨大的挑战。他们不惧怕失败，失败才是学习。 其次，他们会设定非常远大的目标，而这些目标来自他们对外部机遇的辨析。对于“高潜”人才来说，探索和实验是他们能力的一部分。
实验失败其实不是大风险，任何公司失败都是因为不知道如何管理，不知道如何保持财务的可持续性，而实验失败不会导致一家公司被毁掉。相反，创新正是因实验而来，人的潜力也得以拓展。因为在这个过程中，“高潜”人才会产生大胆的想法，会寻找机会，会探索会权衡——他们并不是赌徒。如果因为实验失败而放弃，那这些人就不能称之为“高潜”人才。
怎样留住这类人也是个挑战。公司提供的工作岗位，必须可以进一步提高他们的技能，而且要保证是真正把“好钢用在刀刃上”。多数“高潜”人才在获得这样的工作机会后，都可以进一步发展自己的才干。而且这一切都要有合适的评估。先评估，之后老板才去考虑是不是要换其他的人培养。不幸的是，大多数公司在这里做的事情恰恰相反。应当说，当今企业用人结构发生的一大变化，就是“千禧一代”进入职场。这一代人总的来说有新的习惯，新的思维方式，新的获取信息的方式。而且他们获取信息的速度很快——不光是阅读文本，也有语音、视频、图像。所以企业会发现，“千禧一代”和之前的职场人士不同，他们学习得更快，办事的速度更快，认知能力发展得更快。那么就企业来说，能不能更快地发掘这些人的潜力呢？
另外，企业外部环境的变化也越来越快。人工智能与算法，让改变成为了常态。而且改变的速度非常快，改变的幅度也非常大。决策的技术，零售的技术，一切领域都有大改变。可以说，是社会发展的背景发生了变化。如果这种情况持续下去，职场人士就必须更快速地学习技能、知识，更新换代地速度也越快。这就是“高潜”人士在快速打造自己能力的根本原因。
03 管理的本质是什么？
商业模式的发展固然是非常重要的，但回头来看，是谁设计了商业模式呢？是管理者、是领导者、是人。而且商业模式并不是凭空而生的，设计的时候就要考虑经济发展的大背景。另外，商业模式有好有坏，那么它的优劣由谁来评估呢，也是人；谁来评价竞争的效率呢，还是人。所以一定要回归到人，要找到做这些事的人。
谈到所谓“管理理论”，其实从全球范围来看，都是各种基础知识的组合，基础的商业模式的组合，例如怎么用更少的投入换更大的增长。在我的知识范围内，我并不觉得这里有太多称得上是理论的东西。商业往往依靠常识，但常识往往又很不简单。不要小看这一点，千禧一代的常识、我这代人的常识、马云的常识可能都不一样，会有很大差别。这就好比同样一部相机，在别人手里能拍出很漂亮的照片，让我用就是浪费。
李彦宏、刘强东、马云这些人都是非常出色的企业家，他们的常识都来自奋斗，可以说非常丰富。常识越丰富的人，获取知识的潜力就越强，判断能力也更强。而他们可以说是通晓运用人、运用工具、运用技能的知识。我要强调的是，管理不是理论，管理涉及到工具、涉及到分析，以及分析工具的学问，如何拆解问题。如果真有某条理论人人可用，那市场上就不会有竞争了。
所以绝不要误认为有什么管理理论，你可以把它看成工具、分析、思考方式。这也是市场之所以存在的原因，因为每个人得到的数据都一样，但每个人思考的方式都不同。人人的说法都不一样，你可以把他们的说法当成工具。正因为这样，判断力这个因素才会发挥作用。在我看来，一个人的判断能力，只能通过经验经历来锻炼。的确有关于管理的哲学、原理、工具、价值观，但不要把这些误认为理论。
物理学是有理论的，形而上学是有理论的，化学有理论，天文学有理论，但管理学没有。
我所有的著作，都不是理论，都是工具，是想法。因为我喜欢研究新出现的问题，喜欢帮助公司解决问题，喜欢帮助企业家成功。
受访人：拉姆·查兰，全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。过去35年中，为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
受访人：拉姆·查兰，全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。过去35年中，为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
杨懿梅，拉姆·查兰的中国业务负责人、全球唯一合伙人。近20年从业经验的资深顾问，毕业于哈佛大学、清华大学，曾就职于麦肯锡、贝恩资本，目前在清华大学经济管理学院兼职授课。
