陈春花教授认为，“对于企业而言，你真正的竞争对手是源头制造商，而你的目标市场应该是源头制造商。你只有把目标市场放在原料的来源上，不断地超越源头制造商，不断地超越自己，你才能够真正地服务目标顾客，你也才真正具有竞争力，你也才能够回到经营的根本目的上，那就是为顾客创造价值。”
一直以来，企业对于谁才是企业的目标市场与竞争对手这个问题，有着混乱甚至错误的认识。我可以从两个方面论证这个结论的正确性。
一个方面，所有的人在谈到企业的寿命时都知道：美国企业的平均寿命是40年，日本企业的平均寿命是13年，但是中国企业的平均寿命只有5年。这个巨大的「年龄」差距，如果从根本上去寻找原因，我们一定会知道是顾客放弃了你。但是从没有人问过，为什么顾客会这么快放弃中国的企业？
另一个方面，很多中国企业非常关注自身的高增长，但是从没有人问过，高增长需要的条件是什么？什么样的增长是有效的？
所以，我们看到的结果是做出了三种可怕的选择：
第一种是在错误的企业设计之下的增长。这种增长更多的是资源投入的结果，似乎是一夜之间就可成名，但是却忘了如果你投入的资源只是换来规模的增加和产能的扩充的话，那么企业就一定会陷入「经济黑洞」，一旦没有资源的投入，企业就失去了所有。这是非常可怕的选择，但是可惜的是我们很多企业习惯选择这种增长方式。
第二种是高速增长。脱离现实的高速增长，虽然带来了快感，但是也带来了对企业管理的挑战。高速增长本身没有任何错误，错误在于企业并不具有支持高速增长的体系。我们都知道：有两个方面会对高速增长产生影响，一个是组织外部环境的影响，一个是组织内部的影响。抛开外部影响不谈，组织自身的影响是企业必须面对的。我在《高成长企业的组织与文化创新》一书中专门就这个问题进行了探讨，因为高成长企业必须面对的最根本的问题就是组织与文化的问题。但事实上很多企业并没有注重组织与文化的创新，沿用过去的组织与文化来解决高速增长带来的问题是无济于事的。
第三种是将企业业务延伸到一个以前从未打算进入的客户群。表面上看，企业进入了一个新的顾客群，似乎是一个能带来增长的方向，但是这种增长不是一种必然的结果。很多企业或者高估自己品牌的力量，或者高估自己渠道的能力，或者高估自己技术的能力，或者高估自己整合资源的能力，甚至可以说高估了自己的「核心竞争力」。如果是在高估的前提下进入新的顾客群，这样的增长会更加加速企业陷入困境。
看到已经很好的企业无法好好地活下去，看到高速增长的企业陷入困境，我们不得不重新回到一个根本问题上，这就是如何认识企业的目标市场与竞争对手。
这么多年来，无论是在企业界还是在管理研究与管理教育界，一直都有一个观点被大家所认同，但是我认为这个观点可能是错的。在很多MBA课堂上，教授们教育大家：企业的目标市场就是产品所服务的目标顾客。但是如果我们去深入了解顾客，你应该同意能够为顾客创造价值是企业的基本要求，那么就不应该把企业的基本要求看作目标市场，因为那是你的责任，你必须这样做，你无法回避。
如果我们把企业的目标市场定位在目标顾客上，一定会导致企业把同行看做竞争对手。这样导致的必然结果是：
• 同行之间拼杀，大打价格战。
• 市场人员不去研究顾客的真正需求，反而只是关注自己与同行的差异，或者只是关注同行的做法而忽视了市场本身的因素。
• 销售人员并没有真正关心顾客，更多的是关心别的企业；销售人员并不知道顾客要什么，但是很清楚别的企业要什么。
• 没有人去关心顾客的价值，人们只是关心如何在竞争中打败对方。
• 没有人关心行业的成长，没有人让整个价值链更有价值，更具长久的生命力，人们只是关心短期的利益，急功近利。
• 没有企业拥有忠诚的顾客。
这样的错误掩盖在「我要在竞争中取胜」「我必须追求我的目标市场」「同行是我的竞争对手」这些看似正确的观点上，反映在市场上就是我们看不到可以持续存活的企业，看不到忠诚的顾客群体，看不到顾客价值的创新，更加看不到企业真正的竞争力。
中国企业拥有今天的成就和地位，确切地讲真的是命好，不是企业的能力，而是市场实在是太宽容、太巨大。记得《销售与市场》向我约稿，希望我能够回答「中国企业能够有今天的成就，是战略的成功还是管理的成功？」我一直没有回复，因为我无法回复，原因是：中国企业既不是战略能力强，也不是管理能力强，改革开放40年的飞速发展真的就是命好！但是接下来的20年，我们不会还这么好命，我们需要真正的能力来满足这个市场的要求。
因此，我们需要好好地理解：谁才是公司的目标市场与竞争对手？
首先我们应该提出以下问题：
• 我所能够提供的产品或者服务的消费是多少，相关的产品和服务的消费是多少？
• 谁是我们的价值链？谁是我们的原料？
• 我们的企业占了多少？
• 谁是目标市场与竞争对手？
对于这个问题的思考让我联想到两个企业，一个是可口可乐，一个是福特汽车。
可口可乐的竞争对手是牛奶、咖啡、茶等制造商，而不仅仅是百事可乐，因为可口可乐知道与同质化对手竞争的结果是两败俱伤。福特汽车的竞争对手是汽车的保养、修理及其他服务的提供商，而不仅仅是其他的汽车供应商，因为福特汽车知道上下游厂家会夺走你的利润，吓跑你的顾客。如果我们愿意继续这样联想，我们可以找出很多的例子：微软的操作系统、英特尔的速度、柯达的数码产品。我们再以可口可乐为例更详细地做个说明。
可口可乐的早期经营模式我们可以这样描述，可口可乐先确定软饮料行业的价值链：「浓缩液制造—装瓶—库存—分销—广告促销—零售—客户关系管理等环节」。确定了公司产品所在的价值链之后，可口可乐进行了两个选择：
1.可口可乐的价值活动定位：浓缩液的制造商，商标使用授权与广告（每年6亿美元的广告费用）。
2.向区域性的企业提供独家装瓶许可权和地区销售许可权，可口可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。
在当时的情况下，每个装瓶商都与可口可乐签订「特许协议合同」。合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权——这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公司。
经历100年的沉淀，可口可乐公司在保持竞争力的同时，根据市场的变化，又确定了自己新的经营模式。简单整理后，我们可以看到这个新的经营模式由六个基本核心构成：
1.扩大消费者的范围——为顾客提供选择。
2.成为价值链的管理者——确保价值链上所有环节的价值获得。
3.对销售渠道进行重组——用为顾客创造价值进行战略控制。
4.关键业务的确定与拓展——明确的业务范围界定。
5.进军国际市场。
6.从追求市场份额转变为努力增加股东的价值。
因此，不管市场如何变化，一代又一代的消费者、不同区域的消费者都聚集在可口可乐的红色标志下，感受着可口可乐带来的活力。
转过身来我们看看我们的处境：在过去的几年里，大部分中国企业都成功地做到内部挖掘，降低费用，降低成本；改进生产设备，提高质量；创新及改进；关注人才，积极引进新的管理工具和方法。但结果是什么？我们的经营越来越为艰难！整个行业的经营越来越为艰难！
我们如何做？正像以可口可乐为代表的成功企业的做法一样，我们至少需要先做三件事：
第一，转变营销思维；第二，服务提升价值；第三，始终如一地交付价值。
转变营销思维就是一定要记住其他同行不是我们的对手，从某种意义上讲他们也是我们的合作伙伴，大家都正在逐渐扩展产品的使用范围。因此我们需要关心的是顾客的差异而不是销售的差异；我们应该关心的是客户价值需求从而进行产品价值界定。
转变营销思维就是一定要记住竞争对手不是同行，我们要进行的是对服务及产品直接使用的优劣势分析，并致力于生活水平和生活习惯的改善，这是竞争的真正含义。因此我们的注意力应该从产品的同质化转向产品直接使用的差异化营销。
服务提升价值就是一定要记住我们要着眼于产品使用过程中的服务以提升产品的转化价值，而不是关心与同行有什么不同；我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于能够带动业绩增长的营销服务。
服务提升价值就是一定要记住服务不是为了表示你相对于同质化对手有什么优势，而是你相对于异质化对手有什么根本的区别。因此我们应该知道服务营销的目的在于价值分享的可能。问题的关键是我们有没有提升价值的服务能力。
始终如一地交付价值就是一定要记住交付价值定位过程中最关键的一点是确保产品和销售方法与所确立的价值定位协调一致。企业必须能够关注从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中的价值交付。
做到以上三件事的核心就是，确定源头制造商能够表现顾客价值。因为产品价值的界定、产品直接使用的差异化营销、价值分享的可能性都来源于原料的价值把握，都来源于源头供应商对于顾客价值的理解。
因此对于企业而言，你真正的竞争对手是源头制造商，而你的目标市场应该是源头制造商。你只有把目标市场放在原料的来源上，不断地超越源头制造商，不断地超越自己，你才能够真正地服务目标顾客，你也才真正具有竞争力，你也才能够回到经营的根本目的上，那就是为顾客创造价值。
